HSM

Complementando o post anterior… Para Michael Porter, o líder deve:
- Guiar o processo de escolher a posição exclusiva da empresa (o CEO é o estrategista-chefe e a escolha da estratégia não pode ser plenamente democrática)
- Distinguir claramente o aumento da eficácia operacional e estratégica
- Comunicar incansavelmente a estratégia para todas as partes envolvidas (torne proveitoso o propósito moral da estratégia)
- Preservar a disciplina em torno da estratégia em face de muitas distrações
- Decidir a quais mudanças no setor, tecnologias e necessidades de clientes reagir, e como essa reação pode ser ajustada à estratégia da empresa
- Medir o progresso alcançado em relação à estratégia usando métricas que captem as implicações desta no atendimento ao cliente e na realização de certas atividades
- Vender a estratégia e o modo de medir seu progresso aos mercados financeiros

No período da tarde, Porter abordou no Special Management Program “On Strategy” o papel do líder no processo estratégico. O objetivo de desenvolver ou restabelecer uma estratégia nítida em geral é, uma questão organizacional, que depende da liderança. “Com tantas forças trabalhando contra o exercício de escolhas e de opções excludentes nas empresas, a existência de um nítido referencial intelectual para orientar a estratégia é um contrapeso imprescindível. Além disso, também são essenciais os líderes fortes, dispostos a fazer escolhas”, afirmou.
Ele explicou que em muitas empresas, a liderança degenerou em orquestração das melhorias operacionais e na condução das negociações. Mas o papel do líder é mais amplo e muito mais importante. “A gerência geral é mais do que a simples administração de funções individuais”. O seu cerne é a estratégia: a definição e a divulgação da posição exclusiva da empresa, o exercício de opções excludentes e o desenvolvimento da compatibilidade entre as atividades. “O líder deve proporcionar a disciplina para as decisões relativas às mudanças setoriais e às necessidades dos clientes a que a empresa responderá, ao mesmo tempo em que evita a dispersão organizacional e assegura a diferenciação”.

Hoje estou cobrindo em São Paulo, para o Portal HSM Online, o Special Management Program “On Strategy, com o professor Michael Porter. Logo cedo, o professor de estratégia explicou o porquê de muitos clientes colocarem a perder a estratégia das empresas.
Porter disse que muitos gerentes confundem “foco no cliente” com a idéia de que devem satisfazer todas as necessidades dos clientes ou responder a todos os pedidos dos canais de distribuição. Outros mencionam o desejo de preservar a flexibilidade.
As realidades organizacionais também atuam contra a estratégia. As opções excludentes são assustadoras, e por vezes, não exercê-las parece preferível a ser responsabilizado por uma escolha inadequada. “As empresas imitam umas as outras, num tipo de comportamento de rebanho, cada uma assumindo que as rivais sabem algo que não é do seu conhecimento”.
Os funcionários dotados de novos poderes, instigados a buscar todas as possíveis fontes de melhorias, quase sempre carecem da visão do todo e da perspectiva para reconhecer as opções excludentes. A não opção por vezes se resume na relutância de decepcionar gerentes ou funcionários considerados valiosos.
O professor afirmou que de todas as influências, o desejo de crescer talvez seja a que exerce o efeito mais perverso sobre a estratégia. As opções excludentes e as limitações parecem constranger o crescimento. Atender a um determinado grupo de clientes e excluir outros, por exemplo, impõe um limite real ou imaginário ao crescimento da receita. As estratégias de objetivos amplos, que enfatizam o preço baixo, acarretam a perda de vendas a clientes sensíveis à qualidade ou serviços. Já os que adotam a estratégia de diferenciação deixam de vender a clientes sensíveis a preço.

Daniel Shapiro, fundador e diretor da Harvard International Negotiation Initiative e diretor associado do Harvard Negotiation Project e professor da Harvard Law School e do Departamento de Psiquiatria da Harvard Medical School/McLean Hospital foi quem abriu o segundo dia do Fórum Mundial de Negociação da HSM, no Teatro Alfa, hoje em São Paulo.
Ele começou falando que todos sabem o que é uma emoção, até o momento em que se pede que a definam. Segundo Shapiro, uma emoção é uma experiência que se sente. Quando alguém sente uma emoção, não se limita a pensar sobre ela. Quando alguém diz ou faz algo que tem importância pessoal para você, suas emoções respondem. Em geral, conjuntamente com pensamentos associados, trocas fisiológicas e o desejo de fazer algo. E ss emoções podem ser positivas ou negativas. Uma emoção positiva, eleva o estado de ânimo pessoal. Trata-se de orgulho, esperança ou alívio. Em uma negociação, uma emoção positiva faz com que a outra pessoa provavelmente construa uma boa relação de comunicação com ela, marcada por boa vontade, compreensão e a sensação de estar sincronizados. Por outro lado, a ira, a frustração, e outras emoções negativas produzem um sentimento de aflição pessoal, sendo menos provável que construam uma boa relação de comunicação. O que fazer para atingir o equilíbrio e como canalizar essas emoções de maneira positiva? Vale a pena ler a cobertura completa desta palestra, logo mais no portal da HSM!

Segundo os sábios da Índia antiga, existem três processos fundamentais interagindo no universo: criação, preservação e transformação. Dizer Não é essencial para os três. Se você aprender como dizer não de uma forma inteligente, poderá criar o que quiser, proteger o que valoriza e mudar o que não funciona. Esses são os três grandes dons de um Não Positivo.
Quem falou sobre este tema durante a tarde inteira do primeiro dia de Fórum Mundial de Negociação foi William Ury, co-fundador e diretor do Program on Negociation na Harvard University, que é reconhecido internacionalmente como um dos maiores especialistas em negociação e gestão de conflitos da atualidade. Seu livro Como chegar ao sim (Getting to yes) já vendeu mais de 4 milhões de exemplares…

Carlos Alberto Júlio abriu o Fórum Mundial de Negociação hoje em São Paulo, contando na sessão de warm-up uma historinha fantástica do Reino de Wang Chen:
“O imperador chinês vivia com suas 15 mulheres no Palácio Imperial. Mas havia neste reino um grande general que era famoso, querido e poderoso, e morava dentro do palácio, junto com o imperador e sua família. Ocorre que este general teve um caso amoroso com a primeira esposa do imperador, justamente a mais importante, porque é a que administra todas as outras. Um dia, ele foi pego em flagrante e, como rege a lei, foi a julgamento. No julgamento, ambos (o general e a primeira esposa) foram condenados.
Na noite que antecedia a morte dos dois, o imperador não conseguia dormir e pensava como poderia tomar a decisão de matar alguém que sempre o defendeu da morte.No dia seguinte, estavam todos no centro da arena, quando o imperador perguntou: ‘Meu general, por que fizestes isso comigo? Todas as mulheres estavam em sua serventia, mas você escolheu justo a minha primeira esposa? Agora tenho de levá-lo à morte…Mas vou deixar que você tome essa decisão. Veja as duas portas no fundo da arena. Atrás de uma delas há um tigre faminto. Atrás da
outra porta, pedi que fosse colocada a minha esposa mais jovem e um dote de ouro. Se escolher a porta certa, será feliz. Porém, a sua amante será executada em seguida. Mas lá em cima, onde ela está, pode ver qual a porta que pode salvá-lo e indicar para você’”.
Então, Júlio olha para a platéia e pergunta: “Você abriria a porta que ela indicasse?”, “Se você fosse a amante, indicaria a porta certa?”
Sensacional início de evento! Afinal de contas, nossas negociações estão diretamente relacionadas à nossa capacidade de tomar as decisões certas. Confira a cobertura completa no portal HSM

Acaba de ser apresentada a nova versão do já famoso vídeo Did you Know, que mostra o quanto a convergência das mídias influencia em todos os âmbitos de nossas vidas. O vídeo concentra-se na ascensão dos meios de comunicação social, a queda das fontes tradicionais, e vem com lotes de fatos e números. Bom até para fonte de consultas para todos os comunicadores…
Imperdível!

Thomas Malone fechou o segundo dia do Special Manegement sobre Organizações Inteligentes, listando 8 passos para mudar uma organização:

1. Instituir um senso de urgência - Identificar crises potenciais ou grandes oportunidades.

2. Formar uma coalizão poderosa - Montar um grupo com poder suficiente para liderar o esforço de mudança.

3. Criar uma visão do futuro - Convincente e irresistível, que possa ser comunicada em menos de cinco minutos.

4. Comunicar a visão - Comunique (com palavras e exemplos) dez vezes mais do que você julgar necessário.

5. Dar autonomia para outros agirem conforme a visão - Remova obstáculos (pessoais e organizacionais).

6. Obter algumas vitórias imediatas - Planeje (e celebre) sistematicamente os primeiros triunfos.

7. Consolidar e divulgar melhorias - Não declare vitória cedo demais.Continue a disseminar as mudanças.

8. Institucionalizar novas abordagens - Estabeleça os elos entre mudanças, cultura organizacional e sucessão.

(Adaptado de KOTTER, John P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review, p. 96-103, jan. 2007.). Vale conferir a cobertura completa no portal da HSM!

O professor Malone começou a tarde de hoje afirmando que para termos sucesso no mundo em que estamos entrando, precisaremos de um novo conjunto de modelos mentais. Embora esses novos modelos não devam excluir a possibilidade de comandar e controlar, eles precisam abranger uma gama bem mais ampla de possibilidades, tanto centralizadas quanto descentralizadas.

Precisamos mudar a nossa forma de pensar, deixando de comandar e controlar para coordenar e cultivar. Quando você coordena, organiza o trabalho de modo que coisas boas aconteçam, esteja você no controle ou não, já que a coordenação enfoca as atividades que precisam ser realizadas e as relações entre elas.O cultivo pode ajudar o gerente a adaptar a abordagem gerencial à situação que tem em mãos. Às vezes você precisa dar comandos diretos às pessoas, outras vezes, só precisa ajudá-las a desenvolver suas próprias forças naturais. Cultivar é encontrar o equilíbrio certo entre controlar e ceder.

Para ser um gerente eficaz no mundo em que estamos entrando, você não pode se prender a uma mentalidade centralizada. Precisa ser capaz de se mover com flexibilidade no continuum da descentralização, porque a maioria de nós já entende a centralização.

O professor Thomas Malone explicou durante o Special Management da HSM que a idéia de usar profissionais de fora para realizar certas tarefas não é nada nova nos negócios. Em vez de contratar funcionários permanentes para redigir e produzir folhetos de marketing, por exemplo, algumas empresas contratam redatores e designers gráficos freelancers para fazer o trabalho. Em vez de fazerem todos os subcomponentes de seus produtos, muitos fabricantes costumam comprar peças de fornecedores.

Novamente a queda dos custos de comunicação torna o freelance e a terceirização mais práticos. Ao reduzirem os custos de transação de encontrar, selecionar, trabalhar com e pagar pessoas por um projeto, as novas tecnologias de comunicação facilitam a organização de equipes temporárias. E a liberdade dessa forma e-lance de trabalhar é muito atraente para muitos.

Malone enfatizou que em uma economia de e-lance a unidade fundamental não é a corporação, mas o indivíduo. As tarefas não são distribuídas e controladas através de uma estável cadeia administrativa. Em vez disso, são executadas de maneira autônoma por fornecedores independentes. São freelancers que se unem em redes fluidas e temporárias para produzir e vender bens e serviços. Quando o trabalho termina, a rede se dissolve.

É o que acontece em Hollywood, quando produtores, diretores, atores e outros especialistas se unem com o propósito de fazer um filme. Depois de pronto, eles debandam e se reagrupam em outras combinações para outros projetos.

Mas fazer freelance não é o correto para todos os negócios.”Algumas empresas devem manter grupos de funcionários juntos por longos períodos de tempo a fim de resolver problemas difíceis ou executar projetos complexos. As necessidades de outras empresas são tão estáveis que a flexibilidade extra proporcionada pelas equipes organizadoras de e-lancers não valeria o custo.

Malone destacou a questão do cuidado com as pessoas. Os freelancers têm muito mais escolhas e liberdade, mas as necessidades básicas como trabalhador, de segurança, assistência médica, reconhecimento, treinamento e convívio com os colegas? Se essa tendência continuar, precisaremos encontrar maneiras de substituir a segurança e os serviços embutidos no velho contrato de emprego. Se não fizermos isso, correremos o risco de criar um mundo solitário e desagradável, onde as necessidades humanas dos trabalhadores não serão satisfeitas. O professor acredita que sociedades profissionais, sindicatos trabalhistas, agências de funcionários temporários, associações de ex-alunos universitários, novas organizações bem como as organizações tradicionais podem preencher esses papéis, e muitas delas poderiam ainda ampliar os seus serviços.

Enquanto muitas pessoas lutam para ter mais autonomia no trabalho, é bem verdade que algumas pessoas só querem que lhes diga o que fazer, para que possam fazer o seu trabalho e voltar para casa. Nem todas as pessoas querem autonomia. E nem todos os que querem mais autonomia são capazes de lidar bem com isso.

O professor Malone ponderou hoje que provavelmente ainda haja hoje mais pessoas que queiram e possam lidar com mais autonomia em seu trabalho que cargos que propiciem isso. Malone afirma que não queremos e nem precisamos que todos tenham autonomia total. “Isso deixaria muitas pessoas à deriva, com mais escolhas do que poderiam lidar”. Para tirar verdadeira vantagem do verdadeiro potencial das pessoas, no entanto, precisamos oferecer mais oportunidades para a ação autônoma. Ele afirma que é exatamente isso que as organizações novas, mais descentralizadas, farão.

Thomas Malone começou a parte da tarde do seu programa de hoje defendendo que há três formas principais de difundir a descentralização nas empresas: em primeiro lugar, os executivos seniores de empresas centralizadas voluntariamente tornarão hierarquias menos centralizadas. Segundo, os concorrentes descentralizados tirarão participação de mercado das empresas centralizadas. Finalmente, as empresas centralizadas terceirizarão mais seu trabalho que as descentralizadas. Efetuar as transições para a descentralização é algo que está longe de ser fácil, afirma o professor, mas apesar disso, elas acontecerão à medida que os gerentes e empreendedores descobrirem e explorarem os lugares da economia em que a descentralização é mais útil.

Thomas Malone começou a parte da tarde do seu programa de hoje defendendo que há três formas principais de difundir a descentralização nas empresas: em primeiro lugar, os executivos seniores de empresas centralizadas voluntariamente tornarão hierarquias menos centralizadas. Segundo, os concorrentes descentralizados tirarão participação de mercado das empresas centralizadas. Finalmente, as empresas centralizadas terceirizarão mais seu trabalho que as descentralizadas. Efetuar as transições para a descentralização é algo que está longe de ser fácil, afirma o professor, mas apesar disso, elas acontecerão à medida que os gerentes e empreendedores descobrirem e explorarem os lugares da economia em que a descentralização é mais útil.

Thomas W. Malone, professor de Management da Sloan School of Management, do MIT, e diretor-fundador do Centro de Inteligência Coletiva do MIT está conduzindo o Special Management Program da HSM sobre Organizações Inteligentes, que acontece hoje, 26 de agosto, e amanhã, em São Paulo. Ele deixa claro que uma das primeiras escolhas possíveis para colocar pessoas no centro de uma organização é delegar muito mais responsabilidade dentro de uma estrutura basicamente hierárquica. “A maneira mais comum de fazer isso é delegar a maior parte das decisões aos níveis inferiores da empresa, deixando aos níveis superiores apenas o direito de avaliar os resultados e recompensar as pessoas de maneira adequada”.

Malone afirma que formar uma hierarquia flexível não é fácil. “As pessoas que tomarão decisões precisam estar preparadas”. Elas devem entender os critérios pelos quais serão avaliadas, precisam ter acesso às informações certas, e podem precisar de treinamento.

Algumas delas podem ter de encontrar novos empregos, porque nem todas são capazes de tomar as decisões certas, e as que são capazes nem sempre querem tomá-las. “Talvez o mais importante seja que as pessoas que atualmente têm o poder, estejam dispostas a abrir mão dele”.

Thomas W. Malone é autor do livro O Futuro dos Empregos (M. Books).

Fiquei encantada ontem com a palestra do Professor José Carlos Teixeira Moreira, no Fórum Mundial de Marketing e Vendas, da HSM. Um dos mais renomados especialistas em marketing no Brasil, Moreira é um precursor do B2B – marketing industrial – no país, tendo sido o pioneiro na arquitetura do marketing dentro do conceito de empresas válidas.
Ontem ele trouxe uma nova visão de criação de valor para Marketing e Vendas, defendendo o conceito que passa o Foco no Cliente para o Foco DO Cliente. E qual é a diferença básica defendida por ele?
Foco NO Cliente:
- O cliente dirige a relação
- Enfatiza suas contrariedades
- Torna-se auditor da nossa promessa
- Comanda o preço.
Foco DO Cliente:
- Mostra as necessidades de maneira antecipada
- Possibilita a concepção inteligente da oferta
- Transforma o cliente em admiridador e promotor da empresa
- Favorece a construção de histórias em comum
- Aumenta a percepção quanto aos tangíveis e intangíveis da oferta
- Aumenta a cooperação e dirige a relação e faz reconhecer o valor.
O professor salientou que o que leva os clientes a estabelecerem uma ligação forte com empresa é a confiança que eles adquirem nas pessoas. E, como manter a etabilidade de uma relação? Compartilhando valores, sonhando o futuro juntos, mas principalmente equilibrando interesse com gratuidade. Vale conferir a cobertura completa da palestra no Portal da HSM!