HSM

Ou do contrário, o Capital Intangível das empresas, grosseiramente dado pela diferença entre seu valor de mercado e patrimônio líquido, seria igual ao valor da marca bradado pelos institutos de brand valuation (cada qual chegando, por metodologias diferentes, a valores diferentes para as marcas das mesmas empresas).

Contas e números, no final do dia, são coisas mais sérias e menos sujeitas a análises puramente palpiteiras do que discursos apaixonados sobre o âmago intrínseco da personalidade marcante da marca corporativa… ou qualquer absurdo lingüístico e retórico que seja escolhido para defender pontos de vista ingênuos, mal-formados ou mesmo mal-intencionados.

Mais ainda, seguindo pelo caminho das obviedades, diversas empresas em diversos segmentos de mercado (ex. atacado e infra-estrutura) mal precisam de sua marca para se tornarem relevantes e sim… terem reputação transacional.

Valorize-se a marca das empresas sim. Mas não esqueçamos de fazer as contas certas… porque o preço dessa negligência, geralmente, são marcas valiosíssimas e empresas machucadíssimas.

Com a intensificação da necessidade por customização e personalização radical de conteúdo digital, derivada da evolução dos serviços de busca desktopm e do tipo wikipedias e blogs, bem como dos diversos modelos convergentes de acesso e uso da Internet, o fator crucial de sucesso no uso da rede não estará mais no acesso à informação, mas na capacidade de identificar, buscar, filtrar, organizar e disponibilizar conhecimento por e para cada indivíduo. Outro conceito formulado pela E-Consulting, o PKSM (Personal Knowledge Server & Manager) é um assistente tecnológico capaz de servir e gerenciar informações e conhecimentos de maneira personalizada e customizada ao usuário, independente do tipo de mídia utilizada para acessar a Web ou ambientes digitais.

Isso será ainda mais intensificado na Web 3.0, com o que chamamos no ITLab de Cloud Customization.

Este conceito defende que o processo de customização de aplicativos e funcionalidades interativas que servem os usuários de conhecimentos úteis dar-se-á de forma remota, operacionalizada como serviço, porém realizada pelo próprio usuário, garantindo a migração do poder de customização tecnológica para suas mãos (vide nosso conceito de sefl-technologies). Tudo isto estará fora de seus domínios, em nuvem, portanto, mas disponível anytime-anywhere.

Para que os conhecimentos personalizáveis sejam acessados por quem de direito, em nuvem, é necessário que o modelo de Componentes de Conhecimentos esteja operacional. Ou seja, Knowledge Components.

Da mesma maneira que aplicativos de TI e softwares em geral se transformaram em componentes replicáveis e com forte apelo de usabilidade, o conhecimento em si também será formatado em componentes agregáveis, beneficiáveis e comercializáveis, verdadeiros pacotes de output transacionados de usuário para usuário, agregados em redes interdependentes.

Taí o futuro dos serviços de informação e conhecimento. Taí a forma como acessaremos, usaremos e replicaremos informações multimídia, multiformato e multidevice.

O Chief Delivery Officer nascerá da fusão do COO (Chief Operation Officer) com o CIO (Chief Information Officer). Com que fundamentos digo isso? Basicamente porque percebo que no futuro próximo, para a maioria das empresas, eles terão a mesma prerrogativa de funções, com custos sobrepostos…

Explico: com a evolução da TI e dos Processos para praticamente uma única dimensão (principalmente por conta dos ERPs, CRMs, etc) - e com o renascimento do papel de enabler do CTO (Chief Technology Officer), impulsionado pelas ondas de Cloud, Outsourcing, Convergência, Segurança, Conectividade Multiformato, TIVerde, ITaaS e Virtualização, dentre outras, e que agora deverá cuidar de infra-estrutura em geral (segurança, conectividade, hardware, eletricidade, facilidades, máquinas, etc), os papéis do COO e do CIO tenderão a se confundir fortemente, se consolidando em conduzir processos (geralmente embasados em tecnologia) e (ajudar) a entregar a performance esperada pela empresa em seus diversos negócios.

Vale lembrar que conduzir processos cada vez mais será pilotar a performance da empresa, tanto sob a ótica de negócios e informações, como dos sistemas e aplicativos TI. E isso será ainda mais verdade, se considerarmos o impacto das diversas normatizações e compliances impostas à gestão de processos e TI (temperadas por Modelos de Governança e Metodologias de Qualidade e Gestão).

Ou seja, hoje o gestor de operações (COO) e o gestor de informações derivadas da tecnologia (CIO) gerenciam praticamente a mesma coisa: processos de negócios que entregam informações vitais para o negócio, uma vez que meio e mensagem (processo e informação) praticamente se tornam a mesma coisa com as tecnologias digitais e plataformas integradas de gestão, como BI, CRM e ERP.

Então fica a pergunta: o que vai acontecer com o CIO, que, em sua maioria, vem perdendo o domínio do budget para as áreas de negócios (*62% dos Top 1000 perderam parte ou a totalidade do budget de aplicativos de negócios em 2010), que responde ao CIO, que controla custos mais que performance e resultados (*56% das 1000 maiores no país) e que raramente é visto com papel estratégico (em apenas *31% das 1000 maiores há este reconhecimento)

*Dados de pesquisa exclusiva da E-Consulting Corp. de 2009, com as principais empresas do país.

Do poder de modelar a informação e devolvê-la para a Sociedade, de uma forma pessoal, estruturada e com valor agregado é que se beneficia hoje o novo indivíduo social, o Homus Networkus. Sua caracterísitca central é fazer parte, voluntária ou involuntariamente, das infinitas redes de informação e colaboração existentes, como elemento ativo. O Homus Networkus é, portanto, meio. Mas neste mundo convergente, multiformato, o Homus Networkus é também mensagem. É Homus Informatione, uma vez que é praticamente, ele mesmo, informação. Somos simultaneamente informação e processamento de informação. Como será o futuro da comunicação, do comércio, do conhecimento, das relações, dos negócios? O que será desse processo de multi-influência intermitente entre todos os indivíduos?

No mundo convergente e 2.0, o conceito de oferta se expande amplamente, abarcando produto + serviço + benefícios + meios + mensagem + midia + canal + conteúdo + colaboração do usuário.

Não é mais possível se dissociar meio, mídia, mensagem… de emissor e receptor. Tampouco, produto de serviço, canal de ambiente, tecnologia de processo. O conceito tradicional de produto deve ser repensando. Todas essas variáveis acima elencadas devem fazer parte do “novo conceito de produto”. E isso significa, inclusive, trazer o usuário/consumidor para participar de sua construção e melhoria; ou seja, a colaboração do usuário (conteúdo, upgrades, opiniões, etc)…, uma vez que gera ROI (”Return on Influence”), também compõe o “novo conceito de produto”, que batizamos aqui de Oferta 2.0.

A Era do Conhecimento é uma realidade há eras. A quantidade de conhecimento disponível atualmente ultrapassou de longe a barreira do assimilável em uma vida inteira e, por esse motivo, o formato do conhecimento (instantâneo, remoto, móvel, one-touch, simples, intuitivo, descartável, experiencial) passa a ter tanta relevância quanto o conhecimento em si, principalmente ao ser acessado por devices como Celulares, Smart-Phones, iPhones, Google Android ou NetBooks. 

O valor está na tecnologia, mas também no Formato, no Design, na Usabilidade. A guerra pela melhor usabilidade e pela oferta do melhor combo de formatos, traduzida por telas e serviços ideais a cada device (ex. dispositivos móveis com banda larga/Wi-Max, Bluetooth 3G, etc) será a regra da indústria, de Telefonia a PCs, passando por Eletro-Eletrônicos e mesmo Serviços. 

Não é à toa que o design e os lay-outs vêm se tornando ativos intangíveis diferenciais de valor absurdo para empresas, produtos e serviços. Bem-vindos à Era do Formato!

A forma como os consumidores se relacionam com as empresas e seus produtos evoluiu de forma radical com a adoção em massa das tecnologias de comunicação, principalmente as chamadas below the line e o advento da Internet.

Atualmente, o relacionamento empresa-cliente não se trata apenas de comprar-vender produtos, mas de proporcionar e vivenciar experiências únicas, a partir da realização de trocas de valor (informação, conhecimento, emoção, sensação) positivas e diferenciadas, muitas vezes refletidas/carregadas pelas marcas e seus atributos.

A Gestão do Relationship Life Cycle parte desta visão e passa pela compreensão dos vetores estratégicos com impacto no relacionamento e experiência e dos principais elementos táticos e operacionais que envolvem sua entrega:

• Principais Segmentos e Clusters de Clientes por Produto, Serviço, Canal e Ambiente;
• Mapeamento dos Objetivos e Objetos de Relacionamento Empresa-Cliente, por Segmento/Cluster de Clientes ao longo do Customer Life Cycle (CLC);
• Principais Pontos de Contato do Cliente com a Empresa/Marca (Canais, Ambientes, Comunicação, etc) – por Cluster/Segmento ao longo do CLC;
• Momentos da Verdade (ocasiões chave no relacionamento com o cliente, os momentos que definem o comportamento de interação e compra presentes e futuros) na Pirâmide de Valor NEP (Necessidades X Expectativas X Percepções) – por Cluster/Segmento ao longo do CLC;
• Atual Chassis de Entrega da Experiência para o Cliente, ou seja, todos os projetos, iniciativas, ações e processos que entregam a experiência para o cliente nos diversos canais, ambientes e comunicações da empresa – por Cluster/Segmento ao longo do CLC;
• Parametrização do State of Art em Experiência Personalizada para Cluster/Segmento de Cliente, ao longo do CLC;
• A partir do mapeamento destes elementos é possível compreender qual a solução ideal para cada combinação (Segmento/Cluster de Cliente x Ponto de Contato x Momento da Verdade x Veículo de Entrega), estruturando dessa forma o modelo ideal de Relacionamento e Experiência do cliente.

Leia na íntegra o artigo CEM: Solução para Gerenciar a Experiência do Cliente.

Gerenciar experiência do consumidor/cliente é gerenciar suas necessidades, expectativas e percepções de maneira integrada, alinhada à estratégia e, principalmente, mensurada e avaliada. Afinal, ativos de valor devem ser medidos.

Se relacionar de forma única e cada vez mais personalizada com seus clientes e consumidores, buscando fidelização e aumento do RFV, é premissa para qualquer empresa B2C e até B2B; porém não mais suficiente. Olhar qualquer uma das “N” interações empresa-cliente sob a ótica da Experiência é fundamental para a diferenciação e oferta de proposta de valor única.

Para tanto, foi nasceu o conceito de CEM (Customer Experience Management), que permite a gestão da experiência de cada consumidor-indivíduo em qualquer ponto de contato, incorporando cada momento da verdade do relacionamento deste com a marca/produto/serviço da empresa, de forma estruturada e iterativa, independente do ambiente ou canal em que esta experiência se dá.

Ser capaz de modelar experiências superiores e tangibilizá-las para cada consumidor será, cada vez, fator crítico de sucesso para as empresas.
O CRM como o conhecemos deve evoluir. Experiências falam mais alto que mensagens. Conheça mais sobre nossa proposta de CEM em www.domsp.com.br

O modelo proposto por Thomas A. Stewart, em seu livro Capital Intelectual – A Nova Vantagem Competitiva das Empresas – define como Capital Intelectual o conjunto de ativos formados pelos Capitais Organizacional, de Relacionamentos e Humano.

Em nossa concepção, apesar de grande avanço no processo de reconhecimento e “oficialização” deste tipo de valor intangível para o mundo dos negócios, esta proposição peca basicamente em 3 pontos:

• 1º. Não entendemos que o “todo”, digamos assim, deva se chamar Capital Intelectual, mas sim Ativos Intangíveis;
• 2º. Em nossa visão, este todo chamado Ativo Intangível seria formado por 4 Tipos de Capital (e não 3 como propôs Stewart), a saber: (i) Capital Organizacional (como proposto por Stewart), (ii) Capital de Relacionamentos (como proposto por Stewart), (iii) Capital Intelectual (compreendendo o produto do cérebro/trabalho humano) e (iv) Capital Institucional (compreendendo os ativos ligados à marca, reputação e presença corporativa da empresa)
• 3º. O Capital Humano de Stewart seria, em nossa concepção, premissa para que nossos 4 tipos de Capital pudessem existir; portanto, não podendo estar na mesma dimensão dos demais, mas fornecendo aos demais condição de geração de valor. Em outras palavras, entendemos que o elemento humano é o agente habilitador que gera conhecimento de valor; a diferença que faz a diferença.

Assim, cunhamos a Metodologia IAM (Intangible Assets Management), proprietária e registrada pela DOM Strategy Partners, que organiza os intangíveis no seguinte racional:

• Capital Institucional – É o capital resultante do conjunto de ativos que a empresa afere como prêmio a partir de seu processo sistêmico de coordenação de esforços voltados à geração de percepções de valor positivo em seus stakeholders. Ou seja, o capital institucional só tem valor se é percebido pelos stakeholders da empresa, não sendo, portanto, de controle e posse exclusiva da empresa, mas sim, resultado da eficácia de seus esforços coordenados em gerar valor perante seus stakeholders. São exemplos disso: marcas, símbolos, imagem, reputação, sustentabilidade, posicionamento na categoria, poder de mensagem, influência em comunidades, mitos etc. É o efeito reciprocidade, que garante um agente existe se é percebido por outro.
• Capital Organizacional – É o capital formado pelo conjunto de ativos sistêmicos que a empresa possui e que produzem valor de maneira recorrente e contínua. Esse é o capital estrutural, de arquiteturas e fluxos, da inteligência do “como”, que garante entregas e evoluções. São exemplos desse capital o modelo de negócio, a arquitetura de processos, a infra-estrutura tecnológica, a arquitetura de sistemas, os sistemas de informação corporativos, a capacidade sistêmica de aprendizado, a geração de diferenciação, inovação e flexibilidade operacionais, o alinhamento das práticas e decisões ao core-business e à estratégia da organização, os modelos de remuneração e treinamento, a gestão do conhecimento, etc.
• Capital de Relacionamentos – É o capital formado por toda a malha de relacionamentos que a empresa possui em seu ecossistema, analisado de maneira interativa em função de respostas obtidas aos seus esforços. De certa maneira, o eco corporativo da empresa é manifestado em sua existência quando a empresa consegue gerar valor a partir de seus relacionamentos. São exemplos desse capital, a rede de relacionamentos da empresa, sua malha de clientes e nível de fidelidade, seu poder de barganha na cadeia de valor, suas parcerias e alianças, seu acesso a mercados, sua capacidade de influência junto à imprensa e às várias instâncias de governos, o acesso a crédito e financiamento, etc.
• Capital Intelectual – É o capital formado pelos produto intelectual gerado pelos indivíduos que compõem a organização e sua malha de stakeholders, ou seja, o produto do cérebro/trabalho desses agentes e sua produção individual ou colaborativa. São exemplos desse capital a inovação, patentes, propriedades intelectuais, propriedades industriais, metodologias, métodos, algoritmos, inteligência jurídica, inteligência competitiva, conhecimento corporativo, etc.

Conheça nossa metodologia proprietária IAM, para Gestão de Ativos Intangíveis.

Muito já foi dito sobre a Internet, especialmente nestes últimos 3 anos. Que a rede tem alterado conceitos e padrões de negócios ninguém questiona. Porém, a premissa mais importante que está por trás da validade econômico-comercial de todo processo de e-business, e-commerce ou e-whatever é a existência de comunidades virtuais ativas e integradas… e sobre elas, pouco se sabe, pouco se consegue dimensionar, pouca experiência se tem, pouco efetivamente se faz.

Comunidades são grupos de pessoas que se unem espontaneamente em torno de assuntos, interesses, vontades, comportamento e atitudes comuns em relação a algum tema. Isto quer dizer que pessoas “parecidas” podem pertencer a comunidades diferentes e pessoas aparentemente “tão diferentes” podem pertencer às mesmas comunidades. Um executivo e um adolescente podem pertencer a uma mesma comunidade de interesses musicais.

Comunidades não são construídas. Elas se auto-constroem. Mas podem ser potencializadas, incentivadas. O interesse e vontade (aceitação) das pessoas é mais forte que qualquer processo formal de agrupamento. No mundo virtual, ganha o jogo aquele que entender que o papel do gerenciador de comunidades é criar condições para que elas se desenvolvam, dando ferramentas, feedback, alimento para seu progresso.

Ao meu ver, a maioria das empresas ainda não entendeu isso. E isso é praticamente a essência de seu fracasso na Web 2.0.

Lei na íntegra o artigo Compreendendo as Comunidades Online: Orkut, Linked-in, Facebook, MySpace, Twitter, Blogs, Foruns, Messenger….

Na Era do Conhecimento, os Ativos Intangíveis representam grande parte do valor de uma empresa - a diferença entre seu valor de mercado e seu valor contábil - que pode ser representada por ativos como Inovação, Sustentabilidade, Governança, Relacionamento com Stakeholders, Marcas, Conhecimento Corporativo, Talentos, dentre outros, que variam em relevância, papel e valor, de acordo com a empresa, seu setor de atuação, estratégia e conjuntura atual.

Assim, compreender, mensurar e gerenciar os intangíveis é tarefa fundamental para a sobrevivência e competitividade de qualquer empresa.

Como 1º passo, a compreensão da natureza dos Ativos Intangíveis é fundamental. Temos feito muito trabalho de análise e formulação acerca do tema. Abaixo suas características principais de acordo com o Strategy Research Center da DOM Strategy Partners:

• Ativos Intangíveis Geram e Protegem Valor: muito mais do que um vetor de geração de valor no curto, médio e longo prazo, os Ativos Intangíveis contribuem na Proteção de Valor da empresa. Não fosse dessa forma, todo o investimento em Segurança da Informação e Sustentabilidade seria injustificado.
• Têm a Capacidade de Potencializar Tangíveis: ou seja, os investimentos em intangíveis no presente garantem
• Só têm Valor se Percebidos pelo Stakeholder Externo: se uma empresa não comunica suas iniciativas e resultados em inovação, (imagine o caso da Apple, por exemplo), os mercados não saberão de seu potencial futuro de geração de resultados e não poderão precificar seu valor intangível adequadamente.
• Interdependentes: fazendo valer o ditado um-por-todos, todos-por-um, as características de um ativo intangível influenciam os demais e vice-e-versa, tanto em relação aos aspectos positivos quanto aos negativos. Uma Marca Inovadora (Marca e Inovação) ou um Relacionamento Sustentável (Relacionamento e Sustentabilidade) são bons exemplos.
• Têm a Capacidade de Potencializar Tangíveis: a partir dos investimentos em ativos intangíveis, os ativos tangíveis relacionados adquirem novas características e comportamentos. A organização e estruturação do relacionamento de uma empresa com seus consumidores em ativo de Relacionamento altera profundamente o RFV (Recência, Frequência e Valor) dos clientes.
• Geram e Protegem Valor Econômico no Longo Prazo: (em Oposição à Ditadura dos Resultados Financeiros no Curto Prazo): os ativos intangíveis são a garantia dos resultados econômicos e financeiros de seu futuro, de uma forma consistente e sustentável.
• Definem a Competitividade no Longo Prazo: os investimentos em ativos intangíveis realizados no presente permitem definir as bases da competição futura de um determinado setor, uma vez que é possível prever seus resultados derivados e influenciar a percepção dos stakeholders (clientes, acionistas, concorrentes, etc) com grande antecedência.
• Marca como Agregadora: a marca é o ativo intangível que agrega a percepção dos demais, uma vez que os ativos intangíveis são interdependentes.

Obviamente esse conjunto de propriedades não é exaustivo. Mas entendo que representam de forma bastante fidedigna a natureza e a qualificação que estes ativos, atualmente, representam para as corporações.

As empresas hoje vivem no deserto da competitividade extrema, da regulamentação abusiva, dos clientes impositivos, da concorrência predatória, da imitação, da globalização. Sua melhor aposta de valor está na diferenciação relevante, aquela que faz sentido para o cliente e para o mercado. Se isso é verdade, então os ativos intangíveis são os oásis de valor para as empresas, pois apenas eles entregam a diferenciação relevante de que as companhias precisam para crescer, evoluir e se perpetuar.

A evolução nos trouxe até um ponto em que as estratégias empresariais só terão sobrevida saudável se levarem em conta o valor de elementos intangíveis como Marca, Reputação, Imagem, Cultura Corporativa,Talentos, Capital Intelectual, Patentes, Tecnologia da Informação, Relacionamento com Clientes e Consumidores, Inovação, Sustentabilidade e Governança Corporativa, dentre outros; atributos não-materiais, porém fundamentais, de toda organização que visa o lucro.

Esses ativos são os verdadeiros diferenciais competitivos que cada agente econômico deve saber fazer acúmulo, uso e transação para sobreviver e prosperar, criando desertos para seus concorrentes e construindo oásis exclusivos de valor em seus mercados.

Em Outubro do ano passado, lancei, em conjunto com meu amigo Roberto Meir, o livro “Ativos Intangíveis: O Real Valor das Empresas”, pela Ed. Campus Elsevier. Estamos indo para a 4a. Edição, em 1 ano. Que baita surpresa. E eu, que achei que ia escrever um livro para os amigos…

Semana passada estive na Semana de Negócios da Ed. Campus Elsevier na Livraria Cultura, fazendo uma palestra sobre o conteúdo e principais análises e recomendações do livro. Veja o vídeo consolidado abaixo e comente sua opinião. Desde já obrigado!

Começamos uma série de vídeos online para explicar melhor os conceitos e as idéias que defendemos na DOM. É a série DOM VideoBiz. Abaixo você pode acompanhar os 2 primeiros programas.

O que vocês acharam?

Cada vez mais as empresas buscam um modelo organizacional e de operações mais enxuto e flexível, objetivando sua adequação rápida às condições de mercado e buscando vantagens competitivas pela constante inovação e reinvenção de si mesmas.

Dentro desta filosofia, as empresas passam a focar seus negócios no seu core business, buscando na Tecnologia da Informação (TI) subsídios que possam automatizar processos mecânicos e burocráticos não ligados diretamente a sua atividade fim. Isto tem gerado uma maior divisão de trabalho entre as empresas, envolvendo vários perfis de fornecedores, parceiros e terceiros, cada qual com suas especializações, conseqüentemente estreitando as relações entre os vários players de um determinado setor.

A Internet, de certa forma, quebrou o conceito de clusters geográficos, gerando o conceito de clusters (redes, comunidades) empresariais por setor de atuação, foco, similaridade e complementaridade de estratégias, objetivos e ações. Entretanto, temos visto como principais inibidores à evolução e formação destes novos ambientes de negócios, a heterogeneidade dos estágios tecnológicos de empresas e a diferença de tamanho entre as empresas - ainda que pertencentes a um mesmo segmento.

As empresas participantes dessas redes de negócios online devem ter em mente a necessidade de homogeneização de tecnologias e protocolos de comunicação entre si, pois somente desta forma todos os participantes serão capazes de “conversar com o outro”, ou seja, enviar e receber dados e informações em formato compatível com seus sistemas internos de gestão (ex. erp, crm, eis, sfa, etc).

Uma vez superadas as barreiras tecnológicas, as relações intra e interempresariais, quando convergidas a um mesmo ambiente digital (um e-marketplace, por exemplo), formam clusters empresariais que realizam negócios que competem em seus aspectos redundantes na venda, colaboram entre si no momento da compra e contribuem para a heterogeneização do ambiente com seus aspectos não redundantes e complementares.

Leia o artigo E-Coopetition Se Fortalece com as Redes Colaborativas

Conforme a voz dos consumidores começa a ser ouvida e considerada por outros consumidores como principal insumo na tomada de decisão de compra e escolha por marcas e empresas, o discurso de marketing e comunicação institucional perde força e credibilidade. Hoje, o consumidor médio norte-americano credita à propaganda televisiva, onde a empresa fala de si própria e de seus produtos e serviços, apenas 6% de credibilidade. No Brasil esses números estão em 41%, de acordo com estudos do XPLab (Experience Lab) do Grupo ECC.

Esta tendência se acentua gradualmente e, para não perderem suas fatias de mercado (share of market, share of mind, share of heart, share of pocket…), as empresas devem trabalhar com a oferta de informação rica, qualificada, multimídia e interativa de forma direcionada a cada perfil de consumidor, ao invés de abusarem da velha fórmula da publicidade pautada em jargões e mensagens emotivas vazias.

O Infomarketing, conceito criado pela DOM em 2006, é a tendência que prega a construção da credibilidade e reputação de uma marca, empresa, produto ou serviço a partir da oferta contínua e colaborativa de conteúdo autêntico e qualificado, seja ele proprietário - desenvolvido pela própria empresa - ou por clientes e consumidores de forma espontânea (User Generated Content – UGC). Informarketing é colaboração e diálogo contínuo com clientes e consumidores. Fazer informarketing é trazer o consumidor para a base da cadeia de valor da empresa.