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Em meio a toda essa onda de nervosismo em razão da crise financeira, outra notícia mexe com o mercado brasileiro esta semana. A volta de Luiz Fernando Furlan à presidência do conselho de administração da Sadia, seis anos após deixar a empresa para comandar o Ministério do Desenvolvimento. Seu retorno, nada mais é do que uma das saídas encontradas pela Sadia para recuperar a confiança no mercado.

É uma resposta às perdas de R$ 760 milhões com apostas equivocadas em derivativos de dólar, anunciadas há duas semanas. Desde então, suas ações, que valiam mais de R$ 10 reais, passaram a oscilar entre R$5 e R$6 reais. Embora a Sadia tenha recolocado em caixa cerca de R$ 1,5 bilhão, a questão da uma possível transgressão de regras traz à tona um assunto de extrema importância: de quem é a responsabilidade pelas operações, que não só provocaram perdas, mas causaram apreensão aos acionistas.

Não tenho dúvidas que o presidente é peça-chave em situações dessa esfera. Os diretores têm dificuldade em dimensionar o tamanho do risco assumido. Desconfio que eles não entendam a complexidade que envolve esse tipo de transação.  Por isso, enxergo uma necessidade urgente de maior transparência nas operações brasileiras com derivativos, mais controle e participação da auditoria interna.

Não se pode culpar apenas o diretor financeiro, como o fez a Sadia, ao demitir seu CFO, Adriano Ferreira.  Passos seguidos pela Aracruz, que também afastou o diretor financeiro, Isac Zagury. A fabricante de celulose também enfrenta problemas parecidos ao Sadia, por apostar na desvalorização do dólar.

No início da semana, a empresa informou que teria um prejuízo ainda maior se desmontasse as operações no final de setembro, que chega a R$1,95 bilhão. No entanto, ninguém sabe ainda se ela já se desfez desses contratos ou se mantém as apostas na queda do dólar.

Repito aqui. Medidas como essas de associar perdas ao corpo de diretores não vão minimizar os impactos negativos no mercado. Embora dividam responsabilidades nas ações tomadas, os diretores financeiros replicam uma decisão que cabe ao CEO aprovar.

Também não podemos esquecer-nos do papel determinante que o conselho de administração exerce na supervisão dos caminhos traçados por diretores. O próprio regulamento dos comitês de auditoria e conselhos fiscais deixa claro que é seu papel fiscalizar o cumprimento das normas internas da companhia.

Curiosamente, diante de tanto controle - a Sadia se destacou por ter formado um conselho considerado exemplo para o mercado - como tudo isso pode escapar de seu controle? Será de fato que o controle é exercido como deveria acontecer?

Por que será que Furlan substituiu Walter Fontana Filho, presidente do conselho da Sadia até dias atrás quando foi destituído do cargo? Certamente, Fontana saiu desgastado por ser a ele que Adriano Ferreira respondia - e não a Gilberto Tomazoni, presidente-executivo da companhia, especula-se.

Ferreira foi demitido após o conselho descobrir que ele havia apostado na queda do dólar, um montante de recursos muito superior ao necessário para cobrir eventuais prejuízos da Sadia com a variação cambial – contrariando as regras do estatuto da empresa. Mas me questiono se realmente o conselho desconhecia a operação.

Se sim, o problema é ainda mais grave. Presidente e conselheiros estariam à margem de algo tão delicado? Em breve, os primeiros relatórios sobre o caso devem ser entregues pela KPMG, contratada pela Sadia para fazer uma auditoria em suas contas e descobrir se houve falhas nos controles internos de operações financeiras.

Agora, será preciso bater na tecla milhões de vezes sobre a importância de se adotar mecanismos internos de controle de riscos? Em matéria publicada no Valor Econômico da semana passada, especialistas voltaram a levantar esse ponto. Lamentavelmente assistimos a tudo isso, depois dos impactos estrondosos da Enron e tantas outras que aconteceram de lá para cá.

Aproveitar o acesso a crédito e do caixa para fazer operações arriscadas, visando ganho financeiro exige, no mínimo, atenção de quem está no topo. Precisamos é de executivos preparados para ocupar o cargo de presidente. Precisamos de profissionais ilibados e atentos para sentar na cadeira do conselho. Cenas dos próximos capítulos nos aguardam.

Após momentos de grande tensão, longa espera, turbulências e apreensão do mercado, o Senado dos Estados Unidos aprovou ontem uma nova versão do pacote de socorro financeiro. O custo total foi ampliado de US$ 700 bilhões para US$ 850 bilhões. Finalmente, uma luz no fim do túnel. Algo que  parecia tão distante.  

No entanto, me pergunto: será que era preciso chegar ao extremo, deixar as bolsas despencarem vertiginosamente, causar tanto sofrimento, com gente dormindo no carro sem saber o que fazer diante das grandes perdas no valor das ações e ter a iminência de um estrago generalizado sem tamanho, mais por pânico do que outra coisa? 

Vou além. Como uma questão política pôde imperar em detrimento a um quase desastre econômico?

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Ao contrário do ambiente de tensão que invade os Estados Unidos após o pedido de concordata do Lehman Brothers e do socorro do tesouro americano à AIG, no Brasil não há, pelo menos por enquanto, indícios de que a crise vá causar grandes estragos. Parece, inclusive, que a crise continua bem distante de nós. Enquanto lá fora pude ver o desespero estampado no rosto de muitos americanos, aqui seus reflexos não chegaram à vida dos brasileiros.   Mas causa calafrios.

Parte da população continua inebriada ao atravessar um momento de euforia, com recordes de investimento. Eu disse parte, porque algumas pessoas começam a questionar se enfrentaremos um furacão ou apenas uma forte tempestade. Claro que nada perto do clima de pânico que já nos acometeu no passado. A perspectiva de uma volta da inflação, da eventual queda nos preços internacionais das commodities ou da falta de crédito, gera incertezas.

Mal desembarquei em São Paulo vindo de Nova York e ouvi gente perguntando:  “Com as oscilações da Bolsa, devo continuar mantendo meu dinheiro nela?” ou “Estava querendo trocar de carro, será essa a hora de fazer um financiamento?”.  Até mesmo questões como a viabilidade de comprar dólar agora ou não para a viagem de fim de ano têm provocado dúvidas e angústias.

Mesmo diante dos poucos sinais de retração em nossa economia, é preciso cautela. O melhor agora é esperar. No início da semana li uma entrevista do presidente do Banco Central, Henrique Meirelles, na Folha de São Paulo, afirmando que a economia brasileira construiu uma “resistência” à crise atual. Apesar de ainda estarmos imunes a toda essa turbulência global, ainda é cedo para sabermos se seremos ou não atingidos, e de que forma poderemos ser afetados.

Nos últimos 13 meses, revivemos o fantasma da grande crise de 1929 – considerada uma das piores tragédias econômicas da história - que tem assombrado o mercado financeiro mundial.  Ignorar os fatos é uma atitude arriscada e perigosa. Os economistas não prevêem uma onda de demissões no país, mas não dá para a população continuar saindo por aí e se endividando irresponsavelmente em financiamentos da casa própria e do carro novo.

Recuo que, certamente, afetará o consumo interno. O varejo já refez suas estimativas de vendas para o Natal deste ano.  Embora otimistas, com uma previsão de aumento em torno de 6%, o setor teme que se a Selic (taxa básica de juros) continuar subindo, as vendas sejam mais fracas em comparação a 2007, segundo matéria do jornal O Estado de São Paulo, publicada domingo último. 

Por mais que estejamos “blindados” até agora e cruzemos os dedos para que o socorro do governo Bush, estimado em US$ 700 bilhões, de fato aconteça, todo cuidado é pouco. E que nos sirva de lição, acima de tudo. Mesmo porque ninguém soube até agora explicar direito o que está acontecendo. Muito menos fazer qualquer tipo de previsão sobre o que vai acontecer nos próximos meses.

Mas é cedo ainda para sabermos de que forma seremos atingidos. De uma forma ou de outra, o mercado não será mais o mesmo daqui para frente.    Bush chamou a cavalaria, mas por aqui não dá pro Lula chamar os Dragões da Independência e “salvar a Pátria”!

Desde o caso da Enron não assistia a cenas tão impressionantes quanto as da quebra do Lehman Brothers, quarto maior banco de investimentos dos Estados Unidos. Só não imaginava me ver bem no centro de todo o furacão.  E que furacão! Coincidência ou não, neste momento estou em Nova York, diante de uma crise que entrará para a história do mercado financeiro e na opinião do ex-presidente do Fed, Alan Greenspan, é a pior dos últimos 50 anos.

Mais perplexo por, ao passar em frente de sua sede, encontrar pessoas chorando na calçada, pais desesperados sem saber como dar a notícia em casa e pagar as contas no final do mês, gente anônima segurando cartazes de protesto afirmando que Deus vai voltar. São imagens que jamais sairão da minha mente e, certamente, de todos os 20 mil funcionários demitidos – segundo previsões da própria instituição - no mundo inteiro.    

Ainda atônito com todos os impactos provocados, eis que em meio de tudo isso desperto para um dos fatores que desencadearam a falência do Lehman Brothers: seu planejamento estratégico falhou.  Não poderia deixar de aproveitar a ocasião e chamar a atenção para o fato de que as empresas continuam incorrendo no erro mais comum do universo de negócios: a falta de um planejamento estratégico sólido.

Algumas sequer fazem uma reflexão mais profunda sobre o posicionamento que desejam ter no mercado. Outras adotam uma postura arrogante e ignoram os concorrentes, sobretudo aquelas que construíram verdadeiras hegemonias. Mas esquecem que da mesma forma que alcançaram posição de liderança absoluta, um dia podem acordar destituídas de seus tronos.

Foi assim com a Kodak. Embora tenha se antecipado ao futuro, sendo uma das pioneiras da fotografia digital, cometeu o erro fatal de preservar seu modelo de negócios: o rolo de filmes. Resultado, mesmo saindo à frente de boa parte dos rivais, deixou que seus concorrentes a ultrapassassem.

Hoje, numa tentativa dramática de reverter a queda de “market share” no mundo, a gigante demoliu quase 100 prédios que formavam seu complexo industrial, colocando à venda seus terrenos em busca de uma transformação radical, a qual consumiu mais de 6 bilhões de dólares e levou a cortar cerca de 50.000 empregos, de acordo com informações do Wall Street Journal.

Talvez muitos ainda não tenham se dado conta de que para sobreviver à selva dos negócios é necessário traçar metas e ações,  antecipar-se às mudanças, prever cenários otimistas, pessimistas e reais. Analisar ameaças e antever oportunidades. Além, é claro, de pesar o potencial de entrada de outros concorrentes, como defende o guru Michael Porter e professor de estratégia da Harvard Business School. 

Vejam o preço que a Kodak vem pagando ao ignorar as mudanças do mercado e subestimar os rivais.  Enfrenta um quadro de difícil recuperação, reflexo de uma estratégia mal desenhada. Talvez, até, um caminho sem volta. O que me faz lembrar de um grande ícone do varejo brasileiro, a Mesbla. Seu naufrágio duro e impiedoso não deixou pedra sobre pedra. É planejar ou morrer. A escolha é sua.

Conheço um brilhante executivo que toda vez que precisa prospectar clientes ou travar novos contatos com possíveis investidores vive um enorme conflito interno. Por ser extremamente introvertido, acaba passando noites e noites sem dormir estudando o que fazer. Mas na hora “H”, o resultado é sempre o mesmo, mal consegue pronunciar o discurso ensaiado dia após dia.

Sua timidez tanto se transformou em um eterno pesadelo na sua rotina que, por várias vezes, ele me confessou já ter até cogitado em abandonar o mundo corporativo. Não há dúvidas que os tímidos querem uma chance. Muitos terapeutas explicam que a timidez tem origem no medo da rejeição, levando-os a se sentir aterrorizados quando precisam fechar um negócio com um estranho, por exemplo.

Entretanto, o que todos precisam aprender é que o hábito de fugir das pessoas, evitar contatos, certamente vai comprometer sua carreira. No início do ano li uma reportagem na revista americana CIO, onde o “coach” Keith Ferrazzi  dizia que “o ‘networking’ era visto pelos tímidos, na melhor das hipóteses, como algo desprovido de sinceridade ou algo manipulador”. Um grande erro na minha visão.

Nem todo mundo que você conhece ou que ainda vai conhecer é ou se tornará seu amigo. Mas, se soubermos cultivar e ampliar essa rede de relacionamentos teremos mais pessoas com as quais poderemos contar em qualquer situação. Por isso, não devemos deixar que nosso network envelheça. É fundamental continuar acrescentando novos contatos, dia após dia.

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Outro dia, questionado por um jornalista se eu havia me arrependido de algo em minha vida, respondi: “não ter visto meu filho crescer”. Dificilmente me arrependo daquilo que já fiz. Prefiro arriscar e ver meus sonhos irem por água abaixo do que me arrepender de nunca ter tentado. Mas reconheço que uma das poucas coisas que gostaria de mudar é o tempo dedicado a acompanhar meu filho pular os degraus da infância à fase adulta.

Infelizmente, só acordei para a realidade quando encontrei no elevador, há oito anos,  um jovem  vestido de branco, que acabara de entrar na faculdade de medicina, e levei um susto. Era meu filho. Ali percebi que ao mergulhar dia e noite – e várias vezes, percorrendo a madrugada – no trabalho havia esquecido de olhar para a família.

Assim como eu, milhares de executivos se vêem na mesma situação que passei. O trabalho exige, a carreira impõe, mas confesso que nada recupera os dias, meses e anos perdidos.  Acredito que esse possa ser um alerta para quem está lendo o blog neste momento. O mundo executivo não pode roubar seu bem mais precioso: a vida. Ela corre lá fora e não deve ser sucumbida única e exclusivamente à carreira.

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Pode parecer emblemático, mas o escândalo da Agrenco, que atua  no setor do agronegócio, coloca em xeque a eficácia da lei Sarbanes-Oxley (SOX) no país. Sobretudo por ser o primeiro após o boom vivido pelo mercado de capitais brasileiro. Está mais do que na hora de ver suas rígidas penalidades previstas saírem do papel.

Muito se fala que a SOX serviu para restaurar a confiança dos investidores nas instituições, na contabilidade como ciência da informação e também nos auditores. Mas nós contadores continuamos na berlinda após o inesperado episódio da Agrenco. Aliás, será mesmo que ninguém se deu conta de que alguma coisa estava errada?

Esta semana, estive participando do 18º Congresso Brasileiro de Contabilidade, em Gramado. E uma discussão acalorada marcou o painel  - do qual tive a honra de fazer parte -  sobre impactos da SOX em relação aos controles internos das empresas brasileiras. Há um senso comum em relação ao cumprimento da lei.

Mas a questão é: como uma empresa que se dizia seguir os princípios da governança pode ter sido  palco de fraudes no balanço, desvio de dinheiro e sonegação fiscal?  Esta é uma das perguntas que continua sem resposta.  

Segundo matéria da revista Exame, com dívidas de US$ 600 milhões e três propostas na mão, a empresa resolveu agir rápido para tentar evitar sua quebra. Além de Monforte, trouxe dois outros conselheiros de fora - nomes importantes como Cássio Casseb, ex-presidente do Pão de Açúcar, e James Wrigth, da FIA - para comandar um grande processo de reestruturação e a chegada de um novo controlador.  

Enquanto esperamos uma solução para o caso, não podemos deixar de destacar as lições que o escândalo traz. O discurso de governança das companhias abertas e os eventuais regulamentos de boas práticas assinados não são garantias de boa fé aos investidores. Ou seja,  é preciso que os investidores façam seu trabalho de avaliação do negócio e dos gestores antes de decidirem aplicar seus recursos no negócio.

 O lado positivo é que os investidores também precisam estar atentos ao seu papel de cobrar melhorias na gestão. Além disso, fica a seguinte lição para os conselheiros:  muito cuidado ao assumir uma posição em uma nova  empresa aberta. Fique de olho no histórico da companhia e na reputação dos dirigentes.  Agora é o momento em que veremos, tanto aqui quanto lá fora, a Sarbanes enfrentar seu maior desafio.  Resta saber se ela passará no teste. 

Após promover uma reviravolta na subsidiária brasileira da Reckitt Benckiser, dona de marcas líderes como Veja e Bom Ar, o executivo Carlos Trostli se viu numa encruzilhada. No final de 2007, o alto escalão da multinacional o queria na sede da companhia, em Londres. Sua missão: comandar a unidade de negócios do produto Vanish no mundo.

Na época, o executivo já respondia pelos negócios na América do Sul. Então, dar um passo bem mais alto, direto para a matriz, seria o ápice em sua carreira, certo? Errado. Trostli disse não. O que, segundo entrevista dada à revista Isto é Dinheiro, em fevereiro passado, “Representou uma decisão dificílima. Mas não teve jeito”.

Histórias como essa se repetem quase que diariamente na vida de muitos profissionais. E a grande dúvida que paira no ar é: vale a pena fazer de fato carreira internacional? Esta é uma questão que precisa ser muito bem pensada e discutida com a família. É claro que você abre os horizontes, aprende a lidar com outras culturas e cria um diferencial competitivo.

Ganhar uma experiência ímpar que o destacará entre seus colegas, sem dúvida, pode levá-lo a posições de destaque. Além de imprimir uma trajetória de sucesso, inigualável. Sobretudo na era da globalização. No entanto, aceitar uma proposta para atuar fora do país exige cuidado e atenção.

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Todos nós, que somos ou fomos presidentes de empresas, sabemos muito bem que a solidão do poder realmente existe. Bem lá escondida em meio às mordomias e ao universo de “glamour” que o cargo proporciona. Confesso que muitas vezes fica difícil reconhecê-la, sobretudo quando confundimos o que somos com o que representamos dentro de uma companhia.

De fato, a solidão do poder é um paradoxo. Na verdade, nunca estamos sós. Sempre existe uma fila de pessoas exigindo nossa opinião, diretrizes e conselhos. Um mundo maravilhoso que inebria. Mas que, por vezes, mascara a eterna solidão, percebida quando todos vão embora e você é o único a permanecer na organização – sim, o expediente de um CEO não tem hora para acabar.

É nesse momento que as angústias, os dilemas e os temores na tomada de decisão aparecem. Não há com quem desabafar ou dividir problemas. Muitas situações sequer podem sair da sua sala, porque precisam estar veladas. Outras são incompreendidas por aqueles que te rodeiam. É aqui que você se sente desprotegido, vulnerável. Se dá conta de que tudo ao seu redor desaparece. Poucos admitem, mas a solidão é inerente ao poder. A outra face da moeda. O lado perverso e doloroso de quem está no topo, que contrapõe prestígio, influência, carisma, liderança, autoridade. Como disse o ex-presidente da Reckitt Benckiser, Carlos Trostli, em recente entrevista à revista Executivo de Valor, “ser presidente de empresa é viver como um alpinista em grandes altitudes: é solitário, frio e o ar fica cada vez mais rarefeito”.

Um quadro sombrio, mas que não abre espaço para fraquezas. O CEO é o maestro da orquestra. Portanto, não é difícil imaginar o labirinto em que vive. Minha experiência é prova viva desse cenário. Não tem jeito. A solidão é e sempre será fiel companheira de quem está no poder e, portanto, com a vida dos subordinados nas mãos, a solidão tende a tirar o sono de muito presidente.

Ainda que afete mais intensamente aqueles com maior sensibilidade, o abismo entre o universo do alto escalão e dos subordinados assusta mesmo quem tira de letra as adversidades do mundo corporativo. Esse é um grande desafio. Sobretudo quando a solidão é imposta pela estratégia da empresa, já que os planos dos acionistas, em boa parte dos casos, são confidenciais e estratégicos. Aí é que o CEO se vê em xeque por não poder compartilhar as decisões com seu time. E isto é muito doloroso para o presidente que valoriza o capital humano. Mas, se você chegou lá, é porque tem talento, carisma e muita paciência. É um medalhista olímpico.

Quem já precisou ligar para o Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) de qualquer empresa sabe muito bem o que é passar pela terrível experiência de ficar horas e horas para ser atendido. E mal atendido, na maioria das vezes. Apesar de o call center ser uma das mais importantes áreas de contato com o consumidor, nos últimos anos ele passou a ser administrado fora de casa.

Um verdadeiro equívoco em minha opinião. Como as organizações podem ser eficientes e oferecer qualidade se adotam a estratégia de colocar nas mãos de outros um de seus principais ativos, o cliente? O call center é, sobretudo, a porta de entrada de uma empresa, seu cartão de visitas. Mas o que se vê é boa parte das companhias aderindo à onda da terceirização de forma indiscriminada, na busca por menores custos. Visão que precisa mudar.

Não podemos esquecer que essa corrida incessante por redução de custos, a médio prazo, pode trazer conseqüências negativas. As empresas também não enxergam que se por um lado enxugam custos, por outro perdem clientes. Pesquisa recente realizada pela Harvard Business Review constatou que 68% dos americanos abandona a marca e vai para o concorrente pela postura de indiferença ou descaso de funcionários das centrais de atendimento. Os números só comprovam o quanto um bom relacionamento com o consumidor é essencial à sobrevivência das empresas no mercado.

Continue reading ‘Terceirizar ou não o call center, eis a questão’

A demissão de CEOs nas 2,5 mil maiores empresas de capital aberto no mundo já não está mais tão associada aos maus resultados obtidos no curto prazo. Foi o que constatou recente pesquisa realizada pela Booz & Company. Apenas 17,6% dos presidentes na Europa tiveram que deixar seus cargos por ter um desempenho insatisfatório, enquanto nos Estados Unidos este número não ultrapassou a casa dos 15% em 2007. Apesar da boa notícia, o tempo de permanência dos CEOs em seus cargos continua caindo. Ainda tenho visto uma alta rotatividade no alto escalão.

Os dados do estudo retratam um fenômeno que todas as organizações vêm enfrentando ultimamente: a falta de talentos. Sem dúvida, as companhias sentem uma enorme dificuldade em achar substitutos preparados para assumir o posto de número um. No entanto, não podemos fechar os olhos para uma realidade que bate à porta dos CEOs, em que se observa uma mudança radical de paradigmas. Arrisco até afirmar que os presidentes hoje passaram a ser contratados apenas para uma temporada. Eles chegam, executam o que o acionista deseja, ganham muito dinheiro rapidamente e depois partem para novos desafios.  Realidade dura de digerir? Reconheço que sim, mas por trás do fenômeno da rotatividade, enxergo uma necessidade das companhias em ter líderes com perfis distintos para cada um de seus momentos. Se a empresa está crescendo e planeja um IPO (na sigla em inglês para oferta pública inicial), ela vai atrás de um presidente firme, arrojado, agressivo, um verdadeiro trator, capaz de promover mudanças – nem que para isso seja preciso cortar parte de seu quadro de funcionários. Passada essa fase, quando a empresa busca manter sua estratégia, troca imediatamente o comando por um líder mais equilibrado, ponderado, com um estilo apropriado para a maré de ondas calmas.  Entre tantos exemplos, o mais recente cito o do ex-presidente da Medial Saúde, Luiz Kauffmann. Contratado em 2006 para arrumar a casa e deixá-la pronta frente aos planos de abertura de capital da operadora de planos de saúde, deixou seu posto há 15 dias. Todos nós que somos ou fomos presidentes de empresas concordamos que não é fácil sobreviver a essas transformações vividas nas últimas três décadas. Herdamos de nossos pais o exemplo de crescer, trabalhar e se aposentar na mesma companhia. Quem de nós nunca ouviu a famosa frase “vestir a camisa da empresa”? Assim era a geração dos anos 70 que passou a sentir o gosto amargo da demissão como um fato mais comum e corriqueiro do que se imaginava.

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