HSM

Na esfera das pesquisas de mercado, Philip Kotler observou durante sua apresentação no Fórum Mundial de Marketing e Vendas da HSM em agosto último, que a técnica ZMET (Zaltman Metaphor Elicitation Technique) tem sido aplicada com sucesso. Seu criador, Dr Gerald Zaltman, “pai” do neuromarketing, diz que focus groups e questionários são perda de tempo, pois os consumidores não verbalizam os reais motivos de suas decisões de compra. “Você precisa ultrapassar o cérebro verbal e chegar ao cérebro metafórico.
O ZMET chegou ao Brasil e durante coletiva de imprensa realizada hoje com o  VP de planejamento da África, primeira agência brasileira a utilizar a ferramenta, Pedro Cruz e Josiah Foster, antropólogo, fundador da Mindroads, consultoria que representa o método, explicaram: - “a técnica utilizada no ZMET consiste num processo de entrevista patenteada que combina antropologia, sociologia, psicologia cognitiva, linguística e neuromarketing. Diferentemente das técnicas de pesquisa que em geral exploram as ideias em nível superficial, o ZMET traz à tona o poder das metáforas, símbolos e outras comunicações não verbais para ir além do que as pessoas dizem. Os clientes podem encontrar os estímulos inconscientes que determinam os porquês das escolhas dos consumidores, incluindo o comportamento de compra.”
O método ZMET foi desenvolvido após estudos provarem que as decisões que tomamos diariamente são emocionais e não racionais.
Resumidamente, o que o aplicador faz é pedir para um grupo de pessoas que coletem imagens que remetam à ideia de, por exemplo, futebol e seleção brasileira. Buscam-se, com isso, as metáforas profundas que subjazem ao nosso pensamento. Dessa maneira, migra-se do hemisfério esquerdo (verbal) do cérebro para o hemisfério direito e o inconsciente. A metáfora encontrada neste caso foi gladiadores (preparo físico, sacrifício, batalha) que inspirou o comercial da Brahma.

Confiram!

Há uma predisposição para a atividade do luxo. Estamos na era das experiências. Saímos de apenas produtos e serviços para o momento de despertar sensações. Estimular percepções, desejos. As experiências suprem desejos, os produtos suprem necessidades.

As empresas não precisam nem devem trabalhar com luxo, mas podem aprender com essa indústria que movimentará 153 bilhões de euros em 2009, segundo pesquisa da Bain & Co. O mercado voltará ao patamar de 2008 somente em 2012, 174 bilhões de euros.

As 3 principais diretrizes para passar por esta fase são:

1 - ficar ligado com os consumidores - valorizar ainda mais os clientes fiéis e quem faz compras frequentes.

2 - crescimento orgânico - extrair mais da própria base de clientes e expandir de forma seletiva.

3 - Injetar a cultura de custos - negociar com fornecedores, mais processos, mais organização.

Segundo Stéphane Truchi, da IFOP Group, o consumidor alterou alguns valores e está consumindo com menos futilidade e mais responsabilidade, humildade e discrição.

Todas as informações e constatações estão sendo divulgadas no Atualuxo 2009.

1- Barreiras ao ingresso no mercado, bem como o poder organizacional, favorecem a execução da estratégia.
2- É extremamente difícil executar uma estratégia de diferenciação num setor competitivo com comoditização crescente.
3- Interpretar erroneamente as capacitações e intenções dos concorrentes, ou sua capacidade de reagir a nossas iniciativas estratégicas, pode prejudicar a implementação bem-sucedida da nossa estratégia.
4- O que for fácil imitar prejudica ou destrói os esforços para executar a estratégia.
5- Pressupor equivocadamente uma competência essencial ao formular e implementar a estratégia pode provocar problemas graves.
6- Interpretar erroneamente os custos que o cliente teria para transferir seus negócios para outra empresa pode dificultar ou impedir a execução da estratégia.
7- Confiar numa estratégia de custos baixos e preços vantajosos será desastroso se os concorrentes tiverem uma posição de custos mais favorável.
8- A má monitoração das mudanças do setor e das forças competitivas e a má adaptação (inércia) podem complicar a execução da estratégia.
9- Para executar com sucesso uma estratégia, a empresa tem de dominar as tendências do setor, as ações dos concorrentes e as próprias capacitações num mercado em constante transformação.

Na edição de hoje (08/07), da newsletter de Economia, do portal HSM Online, trazemos matérias sobre pricing, private equity, formalização de empregos, avaliação pós-crise e o assunto do dia: a compra do Ponto Frio pelo grupo Pão-de-açúcar.

Como destaque principal, veja artigo do especialista em pricing, Frederico Zornig, sobre o dilema de alterar a política de preços passando a cobrar algum produto ou serviço antes gratuito.

Leia também:
Os números da aquisição do Ponto Frio pelo Pão de Açúcar

Lições de private equity para o Brasil

Atual professor de Liderança e Management da Harvard Business School, Bill George foi CEO da Medtronic, a mais importante empresa de tecnologia médica do mundo, de 1991 a 2001, e presidente de seu conselho de administração de 1996 a 2002. Ele foi eleito um dos “25 Maiores Líderes Empresariais dos Últimos 25 Anos” pela rede PBS, “Executivo do Ano” em 2001 pela Academy of Management e “Diretor do Ano” em 2001-2002 pela Associação Nacional de Diretores Corporativos. Sob sua liderança, o valor de mercado da Medtronic passou de US$ 1,1 bilhão para US$ 60 bilhões, com crescimento médio de 35% ao ano.

Após a sua palestra, no encerramento do Fórum Mundial de Liderança e Alta Performance 2009, ele falou com exclusividade com o portal HSM Online.

[audio:http://podcast.hsm.com.br/podcasts/fmlap2009/bill_george.mp3]

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Renomado professor de Gestão de Carreiras e de Administração de Recursos Humanos, Luiz Carlos Cabrera é considerado um dos mais importantes headhunters em atuação no Brasil.

Após a sua palestra, no encerramento do Fórum Mundial de Liderança e Alta Performance 2009, ele falou com exclusividade com o portal HSM Online.

Ouça e faça os seus comentários.

[audio:http://podcast.hsm.com.br/podcasts/fmlap2009/luiz_carlos_cabrera.mp3]

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No século 21, liderar significa servir, delegar, colaborar e ter paixão pelo trabalho. A visão de Bill George, professor de Harvard e autor do livro True North, no qual estuda a vida de 125 bem-sucedidos empresários, contrasta com a idéia generalizada sobre liderança. A maioria associa a figura do líder a equipes, hierarquia, comando e controle. Para o especialista, essas características pertencem ao passado e resultam de uma visão “militar” com raízes nas guerras mundiais e outros acontecimentos.

Bill aprendeu na prática o que fala. Em seu currículo consta um feito e tanto: levou a empresa de tecnologia médica, Medtronic, a multiplicar por 60 seu valor de mercado, saltando de 1 bilhão de dólares para 60 bilhões. Mesmo sendo um ás em termos de resultados aos acionistas, o palestrante foi taxativo no Fórum Mundial de Liderança e Alto Desempenho: “o valor aos acionistas é apenas o resultado do trabalho e não deve ser a meta”. E defendeu que a verdadeira liderança parte do coração, quando o líder vive seus valores todos os dias. Em um momento no qual a crise faz as pessoas se voltar cada vez mais para si próprias, a frase pode ter o efeito de um tapa com luva de pelica. Quem quiser saber mais sobre o pensamento do professor de gestão de Harvard pode visitar a cobertura do evento no portal da HSM.

Confira a cobertura completa do Fórum Mundial de Liderança e Alta Performance 2009.

No século 21, liderar significa servir, delegar, colaborar e ter paixão pelo trabalho. A visão de Bill George, professor de Harvard e autor do livro True North, no qual estuda a vida de 125 bem-sucedidos empresários, contrasta com a idéia generalizada sobre liderança. A maioria associa a figura do líder a equipes, hierarquia, comando e controle. Para o especialista, essas características pertencem ao passado e resultam de uma visão “militar” com raízes nas guerras mundiais e outros acontecimentos.

Bill aprendeu na prática o que fala. Em seu currículo consta um feito e tanto: levou a empresa de tecnologia médica, Medtronic, a multiplicar por 60 seu valor de mercado, saltando de 1 bilhão de dólares para 60 bilhões. Mesmo sendo um ás em termos de resultados aos acionistas, o palestrante foi taxativo no Fórum Mundial de Liderança e Alto Desempenho: “o valor aos acionistas é apenas o resultado do trabalho e não deve ser a meta”. E defendeu que a verdadeira liderança parte do coração, quando o líder vive seus valores todos os dias. Em um momento no qual a crise faz as pessoas se voltar cada vez mais para si próprias, a frase pode ter o efeito de um tapa com luva de pelica. Quem quiser saber mais sobre o pensamento do professor de gestão de Harvard pode visitar a cobertura do evento no portal da HSM.

Confira a cobertura completa do Fórum Mundial de Liderança e Alta Performance 2009.

A palestra de Dave Ulrich no Fórum de Liderança e Alta Performance da HSM foi divertida – inclusive porque ele é do tipo que ri de si– e inspiradora. Ele postula que a marca da liderança é resultado dos comportamentos da liderança que afetam a percepção que o mercado tem da marca da empresa.

Se o comportamento da liderança faz parte da cultura da empresa, a marca da empresa é a sua cultura, conforme sentida por clientes, ou, mais amplamente, pelos stakeholders (grupos de interesse).

E como é que os clientes sentem a marca? Principalmente no contato com os funcionários, com o pessoal da linha de frente. Mais uma vez, temos evidenciada a importância do cuidado com as pessoas desde antes de começarem a trabalhar na empresa, no processo seletivo. Afinal, queremos atrair os melhores talentos. Por “melhores”, talvez possamos entender aqueles que se mostrem em melhor sintonia com os valores da empresa.

Mas processo seletivo não garante muita coisa, infelizmente. É no dia a dia que vamos nos conhecendo melhor e verificando e nutrindo esse alinhamento de valores. Algumas pessoas não rezarão pela nossa cartilha, é claro. O que fazer com elas? “A melhor coisa a fazer com um funcionário que tem uma atitude negativa é enviá-lo para a concorrência”, disse Ulrich, em meio aos risos da plateia.

A questão que fica é: quando a diferença reside em valores, vale apostar numa mudança interna da pessoa e dar-lhe uma segunda chance? Quantas chances ela merecerá?

Por Alexandra Delfino de Sousa

Confira a cobertura completa do Fórum Mundial de Liderança e Alta Performance.

Se houvesse uma área de psicanálise corporativa, certamente professor do MIT, Peter Senge, seria referência na disciplina. O especialista em pensamento sistêmico e criador do conceito de Learning Organization apresentou a segunda palestra no primeiro dia do Fórum Mundial de Liderança e Alta Performance 2009. E sutilmente procurou demolir os dogmas e mitos modernos de gestão. Em primeiro lugar explicou que, ao contrário do que é geralmente adotado pela maioria das empresas, é o bem-estar social e não a política de metas o principal fator para a alta performance em uma companhia. “Todos os exemplos de um alto desempenho sustentável só acontecem quando você cria um nível mais alto de bem-estar social”, concluiu.

O pesquisador foi mais longe e pôs em xeque o competitivo ambiente corporativo que reina nas empresas mundo afora. Para o especialista, esses modelos de busca apenas por lucro e resultados é autodestrutivo. E citou um estudo que mostra como, historicamente, a maioria das indústrias resiste de 30 a 40 anos, não importa o quanto sucesso façam em determinado período. Ao estudar os empreendimentos que sobrevivem durante muito tempo, alguns com mais de dois séculos de história, a conclusão é a de que “as companhias de vida longa vêem a si mesmas como uma comunidade humana viva, ao invés de uma máquina de produzir lucro”.

Nesse sentido, o palestrante lembrou que a crise econômica global pode ser extremamente útil, pois “traz à tona os valores mais profundos de uma organização”. E previu que as companhias que souberem repensar seus métodos, premissas e conceitos à luz da nova ordem mundial, traduzida pela sustentabilidade, poderão, após esse período, “melhorar significativamente sua participação de mercado”.

Confira a cobertura completa do Fórum Mundial de Liderança e Alta Performance 2009.

Jeffrey Pfeffer foi o palestrante que abriu o Fórum Mundial de Liderança e Alta Performance da HSM. Para o acadêmico, empresas e países vencedores são os que levam a sério os anseios humanos.

Pfeffer apresentou dados de dois rankings: o de competitividade e crescimento, do Fórum Econômico Mundial de 2007-2008 e o dos melhores países para os negócios nos próximos cinco anos, realizado pela revista The Economist.

Salta aos olhos nessas listas a presença dos europeus entre os primeiros, com destaque para os países escandinavos (a Dinamarca está em 1º no ranking da revista). Sim, justamente aqueles nos quais as leis trabalhistas e os sindicatos são fortes, conforme ressaltou Pfeffer. Ao contrário do que poderíamos imaginar, esses fatores não são barreiras aos bons negócios por lá.

Além disso, os escandinavos têm alto nível educacional. O resultado: pessoas talentosas. A Economist ainda apurou que a possibilidade de acesso aos talentos conta mais do que os incentivos fiscais.

O Tio Sam não está tão mal assim: a Economist o aponta na 11ª posição. No entanto, Pfeffer insistiu: “Não copiem os Estados Unidos”. Para ele, a fórmula americana não tem ido ao encontro dos desejos e necessidades dos funcionários. “Só 14% dos americanos estão muito satisfeitos com o seu trabalho”.

Entre os fatores que minam a motivação está a intimidação: um quarto dos trabalhadores sofre algum tipo de ultraje verbal ao longo de duas semanas. Confiar no chefe, assim, torna-se difícil: cerca de 50% da força de trabalho americana não acredita nos seus gestores.

Sem fazer apologias, Pfeffer levou-nos a refletir sobre que país queremos construir, como devemos conduzir nossos negócios e em que empresas desejamos trabalhar.

Confira a cobertura completa do Fórum Mundial de Liderança e Alta Performance.

Jeffrey Pfeffer foi o palestrante que abriu o Fórum Mundial de Liderança e Alta Performance da HSM. Para o acadêmico, empresas e países vencedores são os que levam a sério os anseios humanos.

Pfeffer apresentou dados de dois rankings: o de competitividade e crescimento, do Fórum Econômico Mundial de 2007-2008 e o dos melhores países para os negócios nos próximos cinco anos, realizado pela revista The Economist.

Salta aos olhos nessas listas a presença dos europeus entre os primeiros, com destaque para os países escandinavos (a Dinamarca está em 1º no ranking da revista). Sim, justamente aqueles nos quais as leis trabalhistas e os sindicatos são fortes, conforme ressaltou Pfeffer. Ao contrário do que poderíamos imaginar, esses fatores não são barreiras aos bons negócios por lá.

Além disso, os escandinavos têm alto nível educacional. O resultado: pessoas talentosas. A Economist ainda apurou que a possibilidade de acesso aos talentos conta mais do que os incentivos fiscais.

O Tio Sam não está tão mal assim: a Economist o aponta na 11ª posição. No entanto, Pfeffer insistiu: “Não copiem os Estados Unidos”. Para ele, a fórmula americana não tem ido ao encontro dos desejos e necessidades dos funcionários. “Só 14% dos americanos estão muito satisfeitos com o seu trabalho”.

Entre os fatores que minam a motivação está a intimidação: um quarto dos trabalhadores sofre algum tipo de ultraje verbal ao longo de duas semanas. Confiar no chefe, assim, torna-se difícil: cerca de 50% da força de trabalho americana não acredita nos seus gestores.

Sem fazer apologias, Pfeffer levou-nos a refletir sobre que país queremos construir, como devemos conduzir nossos negócios e em que empresas desejamos trabalhar.

Confira a cobertura completa do Fórum Mundial de Liderança e Alta Performance.

O nosso colunista do portal HSM Online, Cesar Souza, também marcou sua presença no Fórum Mundial de Liderança e Alta Performance, realizado em São Paulo.

Ele apresentou os resultados de uma pesquisa inédita sobre os principais sonhos que movem os líderes empresariais brasileiros e os pesadelos que os angustiam.

Com uma apresentação sucinta e objetiva, mostro como principal resultado, um dado preocupante. Os líderes brasileiros estão mais preocupados com a sua vida pessoal e a própria carreira. Em detrimento a isso,
consequementemente, a resonsabilidade social, agora, não aparece mais como foco.

“Isso está ocorrendo por consequência da crise econômica mundial”, disse Cesar Souza. “As pessoas estão mais preocupadas com os seus objetivos pessoais e estão deixando em segundo plano as questões relacionadas à sociedade”, completou.

Para conferir a matéria completa sobre a apresentação, acesse o portal HSM Online.

Stiglitz tem escrito  vários artigos e dado diversas entrevistas sobre a economia americana. Como Professor da Columbia University, foi também economista-chefe e vice-presidente do Banco Mundial, tem conhecimento profundo sobre o assunto. Estará na Expomanagement 2008.

Quero dividir com vocês o que aprendi no Atualuxo 2008, 1ºConferência Internacional do negócio do luxo no Brasil. Foram 3 dias de muita informação interessante, mas quero começar contando sobre dois sites que me impressionaram muito: o Luxury Culture e o Quintessentially. O Aaron Simpson do Quintessentially explicou: o grupo que gere estilos de vida de luxo, é um clube privado de membros, com um serviço mundial de ‘conciérge’ aberto 24 horas. Seja viagens, música, arte, gastronomia, bebidas, hotéis, clubes, spas, restaurantes ou – mais particularmente - serviços. O caso mais surpreendente foi de um cliente que queria presentear a namorada e tinha somente USD 20 milhões pra gastar. Dá pra acreditar?Leia a cobertura e saiba mais sobre a estratégia da Yaffa Assouline do Luxury Culture.

O Cuil foi fundado por um grupo de pioneiros das buscas, entre os quais Costello, que criou a ferramenta de análise de buscas da IBM, e sua mulher Anna Patterson, arquiteta do imenso índice TeraGoogle de páginas da Web, operado pelo Google. O novo rival do Google afirma que seu serviço vai além das técnicas de busca dominantes, que se concentram em links e padrões de tráfego de audiência, e em lugar disso analisa o contexto de cada página e os conceitos por trás de cada pedido de busca dos usuários. A batalha para superar a líder no setor será desafiadora. Vamos acompanhar…por enquanto só em inglês.

Foi lançado hoje o site oficial da Olimpíada de Beijing 2008. Ele abre em chinês, mas no canto superior direito há opções de mais 4 idiomas: inglês, francês, espanhol e árabe (acho). Quem souber qual é o quinto idioma, por favor confirme a informação.