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Todos nós, que somos ou fomos presidentes de empresas, sabemos muito bem que a solidão do poder realmente existe. Bem lá escondida em meio às mordomias e ao universo de “glamour” que o cargo proporciona. Confesso que muitas vezes fica difícil reconhecê-la, sobretudo quando confundimos o que somos com o que representamos dentro de uma companhia.

De fato, a solidão do poder é um paradoxo. Na verdade, nunca estamos sós. Sempre existe uma fila de pessoas exigindo nossa opinião, diretrizes e conselhos. Um mundo maravilhoso que inebria. Mas que, por vezes, mascara a eterna solidão, percebida quando todos vão embora e você é o único a permanecer na organização – sim, o expediente de um CEO não tem hora para acabar.

É nesse momento que as angústias, os dilemas e os temores na tomada de decisão aparecem. Não há com quem desabafar ou dividir problemas. Muitas situações sequer podem sair da sua sala, porque precisam estar veladas. Outras são incompreendidas por aqueles que te rodeiam. É aqui que você se sente desprotegido, vulnerável. Se dá conta de que tudo ao seu redor desaparece. Poucos admitem, mas a solidão é inerente ao poder. A outra face da moeda. O lado perverso e doloroso de quem está no topo, que contrapõe prestígio, influência, carisma, liderança, autoridade. Como disse o ex-presidente da Reckitt Benckiser, Carlos Trostli, em recente entrevista à revista Executivo de Valor, “ser presidente de empresa é viver como um alpinista em grandes altitudes: é solitário, frio e o ar fica cada vez mais rarefeito”.

Um quadro sombrio, mas que não abre espaço para fraquezas. O CEO é o maestro da orquestra. Portanto, não é difícil imaginar o labirinto em que vive. Minha experiência é prova viva desse cenário. Não tem jeito. A solidão é e sempre será fiel companheira de quem está no poder e, portanto, com a vida dos subordinados nas mãos, a solidão tende a tirar o sono de muito presidente.

Ainda que afete mais intensamente aqueles com maior sensibilidade, o abismo entre o universo do alto escalão e dos subordinados assusta mesmo quem tira de letra as adversidades do mundo corporativo. Esse é um grande desafio. Sobretudo quando a solidão é imposta pela estratégia da empresa, já que os planos dos acionistas, em boa parte dos casos, são confidenciais e estratégicos. Aí é que o CEO se vê em xeque por não poder compartilhar as decisões com seu time. E isto é muito doloroso para o presidente que valoriza o capital humano. Mas, se você chegou lá, é porque tem talento, carisma e muita paciência. É um medalhista olímpico.

Atuar em conselhos de administração virou objeto de desejo de quase todos ex-presidentes e executivos do alto escalão que se aposentaram. E não sem razão. Diante da profissionalização na gestão de empresas no Brasil, os conselhos ganharam força. Principalmente aqueles formados por membros independentes, sem qualquer vínculo com a organização, criando inúmeras oportunidades para profissionais experientes e com enorme bagagem no mundo corporativo.

O problema que vejo, no entanto, é a avidez com que esses profissionais vêm aceitando convites. Muitos sequer fazem uma pré-avaliação rigorosa dos desafios que encontrarão pela frente. Raros são aqueles que pesam na balança os riscos e as obrigações legais que assumem no momento em que passam a ocupar assento no “board”. Além de serem mais exigidos pelos acionistas, que cobram uma forte atuação nas estratégias da companhia, os conselheiros possuem a mesma responsabilidade civil dos administradores.

É em meio a essa maré desenfreada de oportunidades que ressalto a necessidade de se ter cautela, muita cautela. Não é redundância falar que todo cuidado é pouco na hora de agarrar a chance de fazer parte de um “board”. Reconheço que à primeira vista, qualquer um fica deslumbrado ao ser chamado para exercer uma atividade que hoje dá poder e status.  Mas quero lembrar que com a revolução da governança corporativa, após a quebra da Enron, o papel dos conselheiros mudou radicalmente.

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