HSM

A competitividade do mercado hoje é tão grande, que mal conseguimos imitar as inovações dos concorrentes, quem dirá criar coisas novas para a nossa própria empresa. Mas sabe por que isso acontece? Porque temos aquela velha mania de querermos fazer tudo sozinho. E quem defendeu a idéia da inovação aberta (aquela que recorre a agentes de inovação externos), aliás, de uma forma singular, foi Larry Huston, que já foi vice-presidente da inovação da Procter & Gamble, em sua palestra sobre Inovação Aberta e Lucratividade, realizada neste ano no Fórum Mundial de Lucratividade da HSM. Para ele, você pode terceirizar pessoas que pensem na inovação da sua empresa com foco voltado só em pesquisa e desenvolvimento.
E o que parecia complicado de aplicar por aqui,já é realidade. Recebi nesta semana a notícia de que as empresas Walita e Vopak já estão participando de uma iniciativa neste sentido. Chega ao Brasil neste mês uma ferramenta inédita para atender a um dos principais desafios do mercado, sobretudo em tempos de crise: a inovação. Trata-se do Battle of Concepts Brasil, um portal interativo de geração de ideias surgido na Holanda e que irá aproximar empresas, universitários e jovens profissionais, além de ser mais um apoio ao recrutamento e seleção de novos candidatos. Por meio dele, empresas e organizações públicas de todos os portes poderão compartilhar seus principais desafios e obter soluções sugeridas por jovens talentosos de todo o País. A Philips acaba de anunciar R$ 15 mil Reais para quem desenvolver uma forma simples, interativa ou intuitiva de configurar os manuais de uso dos produtos deles.
Criado na Holanda em 2006, o Battle of Concepts já acumula 67 batalhas em seu país de origem, que totalizam mais de três mil conceitos recebidos. Postadas por empresas de todos os segmentos do mercado, o portal já contou inclusive com a participação do próprio governo holandês e também de diversas prefeituras locais, com seus próprios desafios. São mais do que 300 mil euros distribuídos em prêmios.
Pense nas necessidades não atendidas que você já possui em negócios existentes, nas oportunidades de complementaridade, e nas plataformas de crescimento que precisam ser criadas. Que tal?

Durante o Fórum Mundial de Lucratividade, o tema precificação foi abordado pelo especialista no assunto John Hogan. Fizemos uma entrevista com ele para a ManagemenTV, tirei o áudio e disponibilizo abaixo.

[audio:http://podcast.hsm.com.br/podcasts/fml2009/john_hogan.mp3]

Faça o download aqui.

Leia a cobertura da palestra de John Hogan aqui: Preço - ponto mais que estratégico

Larry Huston foi vice-presidente mundial de inovação da Procter & Gamble onde criou o Connect + Develop, modelo que está sendo chamado de Inovação Aberta. Durante o Fórum Mundial de Lucratividade, ele fez uma das palestras mais inspiradora, mostrando que em um mundo cada vez mais conectado, precisamos reinventar a maneira que inovamos. Realizamos uma entrevista com ele para a ManagemenTV, retirei o áudio e disponibilizo para vocês.

[audio:http://podcast.hsm.com.br/podcasts/fml2009/larry_huston.mp3]

Faça o download do arquivo aqui.

A cobertura da sua palestra pode ser lida aqui: A resposta está lá fora

“Não busque ideias. Busque mudar os modelos comprovadamente bem-sucedidos”. Esse foi um dos conselhos passados por Larry Huston, que já foi vice-presidente da inovação da Procter & Gamble, em sua palestra sobre Inovação Aberta e Lucratividade, realizada esta semana no Fórum Mundial de Lucratividade.
Huston explicou que precisamos nos concentrar no que já está pronto. Caso contrário, teremos até uma série de idéias, mas sem muito lucro. Ele afirmou que é necessário recorrer a agentes de inovação externos, destacando que há mais de 1,8 milhão de cientistas de alta qualidade disponíveis fora das organizações. Mas como fazer isso?
- Mantenha o foco naquilo que já está pronto – utilizando idéias e ativos “prontos para o uso” de outras pessoas.
- Conduza uma rede global – montando um projeto de rede global de inovação.
- Incentive terceirizações internas – recompensando inovações externas “orgulhosamente encontradas fora daqui”.
- Defina seu ativo intelectual – somando seu know-how (saber como) com o know Who (saber quem).
Larry Huston ainda apresentou estatísticas impressionante: 50% das inovações vêm de “terceirizações internas”, e 35% das idéias do mundo se originam em pequenas empresas. Você sabia disso?

“Não busque ideias. Busque mudar os modelos comprovadamente bem-sucedidos”. Esse foi um dos conselhos passados por Larry Huston, que já foi vice-presidente da inovação da Procter & Gamble, em sua palestra sobre Inovação Aberta e Lucratividade, realizada esta semana no Fórum Mundial de Lucratividade.
Huston explicou que precisamos nos concentrar no que já está pronto. Caso contrário, teremos até uma série de idéias, mas sem muito lucro. Ele afirmou que é necessário recorrer a agentes de inovação externos, destacando que há mais de 1,8 milhão de cientistas de alta qualidade disponíveis fora das organizações. Mas como fazer isso?
- Mantenha o foco naquilo que já está pronto – utilizando idéias e ativos “prontos para o uso” de outras pessoas.
- Conduza uma rede global – montando um projeto de rede global de inovação.
- Incentive terceirizações internas – recompensando inovações externas “orgulhosamente encontradas fora daqui”.
- Defina seu ativo intelectual – somando seu know-how (saber como) com o know Who (saber quem).
Larry Huston ainda apresentou estatísticas impressionante: 50% das inovações vêm de “terceirizações internas”, e 35% das idéias do mundo se originam em pequenas empresas. Você sabia disso?

[audio:http://podcast.hsm.com.br/podcasts/fml2009/robert_kaplan.mp3]

Frederick Reichheld - Lealdade

[audio:http://podcast.hsm.com.br/podcasts/fml2009/frederick_reichheld.mp3]

Thomas Davenport - Competição Analítica

[audio:http://podcast.hsm.com.br/podcasts/fml2009/thomas_davenport.mp3]

Alberto Ferreira - Negócios, tecnologia e resultados

[audio:http://podcast.hsm.com.br/podcasts/fml2009/alberto_ferreira.mp3]

Durante o Fórum Mundial de Lucratividade, realizamos algumas entrevistas com os palestrantes para a ManagemenTV.  Tirei o áudio e disponibilizo para vocês abaixo:

Robert Kaplan - Estratégia e Balanced Scorecard

[audio:http://podcast.hsm.com.br/podcasts/fml2009/robert_kaplan.mp3]

Frederick Reichheld - Lealdade

[audio:http://podcast.hsm.com.br/podcasts/fml2009/frederick_reichheld.mp3]

Thomas Davenport - Competição Analítica

[audio:http://podcast.hsm.com.br/podcasts/fml2009/thomas_davenport.mp3]

Alberto Ferreira - Negócios, tecnologia e resultados

[audio:http://podcast.hsm.com.br/podcasts/fml2009/alberto_ferreira.mp3]

Nos últimos dias participei do Fórum Mundial de Lucratividade organizado pela HSM, e tive a oportunidade de ver de perto alguns dos mais renomados especialistas de gestão da atualidade, conhecer seus conceitos e insights, e ouvir suas dicas especialmente importantes para o momento de retração que estamos vivendo.

Gostei do caminho que o Kaplan indica para que as empresas possam refletir e talvez (re)definir suas estratégias. Muitas empresas têm dificuldade de fazer escolhas (impossível querer e fazer tudo ao mesmo tempo) e traçar o caminho a ser seguido. As conversas e definições estratégicas acabam filosóficas demais e distantes da realidade porque falta à elas um roteiro capaz de orientar uma reflexão. E mesmo quando definidas, as estratégias quase sempre ficam tão complexas que nem os executivos conseguem reproduzi-las com clareza, imagine então o restante da empresa.

Para ajudar a resolver estes problemas, Kaplan sugere que as empresas descrevam suas estratégias com uma estrutura  OAS (Objective, Advantage e Scope): More »« Less

Vejam só o Robert Kaplan falando, com uma clareza incrível (e incrivelmente útil também), das ferramentas de que as empresas dispõem hoje para formular e gerenciar sua estratégia, adquiridas nos últimos 30 anos. São todas bacanas individualmente, mas, que é complicado pôr tudo para funcionar junto, isso é (mesmo elas tendendo a ser complementares). O meio de campo necessário (equivalente aos homens de ligação que sempre faltam na seleção brasileira de futebol?) seriam o Balanced Scorecard (imagem) e os mapas de estratégia dele, Kaplan.

“O desenvolvimento da estratégia começa com ferramentas como declarações de missão, de valores e de visão (MVV), juntamente com análises externas de competidores, econômicas e ambientais, resumidas em declarações dos pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças da empresa (que formam o acrônimo SWOT, em inglês, e a homônima matriz). As metodologias de formulação de estratégia incluem as cinco forças e a estrutura de posicionamento competitivo de Michael Porter, a visão baseada em recursos, competências essenciais, estratégias disruptivas e estratégias de oceano azul ou blue ocean. As empresas também usam planejamento de cenários, simulações dinâmicas e jogos de guerra para testar a robustez de suas estratégias.

“Algumas empresas usam o componente de “catchball” do processo japonês de implantação de política hoshin kanri para relacionar em cascata objetivos estratégicos de alto nível a alvos e metas específicos para departamentos operacionais, seguido de sistemas MBO (administração por objetivos) para estabelecer metas para funcionários individuais. As empresas também usam metodologias de TQM ou gestão da qualidade total –como 6-Sigma, Kaizen e metodologias de avaliação dos programas Malcolm Baldrige e EFQM Award− para promover melhorias contínuas na eficiência e capacidade de resposta de seus processos operacionais. Para melhorias radicais de processo, utilizam abordagens de reengenharia.

“O software de inteligência de negócios (BI, na sigla em inglês) oferece uma gama de ferramentas para dar suporte ao planejamento estratégico e à elaboração de dashboards personalizados para facilitar os programas de melhoria operacional. As empresas usam ferramentas analíticas sofisticadas para revisar o desempenho de suas estratégias, inclusive software de gestão de relacionamento com clientes (CRM) e modelagem analítica para capturar e obter o perfil do comportamento dos clientes. Utiliza-se o custeio baseado em atividade (ABC) para avaliar a lucratividade do produto e do cliente, indicadores-chave do sucesso da estratégia.”

Gosto muito do Robert Kaplan, o criador do Balanced Scorecard, 12º no ranking Thinkers 50 de pensadores da gestão, e que anda na cidade no Fórum Mundial de Lucratividade. E, enquanto a turma está lá aproveitando a palestra dele, eu fiquei aqui editando sua entrevista sobre o novo livro, Execução Premium, para a HSM Management de maio-junho. Dando uma geral em todas as ferramentas voltadas para a gestão da estratégia e em como podem ser utilizadas conjuntamente sem que isso signifique caos e ruptura, o Kaplan aproveitou para pôr os pingos em todos os iiis nas ferramentas “missão” e “visão” , que a maioria continua a confundir. Eis uma palinha:

Declaração de missão
É breve (normalmente uma ou duas sentenças) e define por que a organização existe. Deve descrever a finalidade fundamental da entidade, principalmente o que ela fornece aos clientes. Deve também informar os executivos e funcionários sobre a meta geral que eles se juntaram para perseguir. Por exemplo, a declaração de missão do Google diz: “Organizar as informações do mundo e torná-las universalmente acessíveis e úteis.”

Declaração de visão
Define as metas de médio e longo prazo (três a dez anos) da organização. Deve ser voltada para o mercado e expressar -frequentemente em termos visionários- como a empresa quer ser percebida pelo mundo. Precisa conter três elementos: uma meta expandida que seja uma descontinuidade em relação à posição atual da empresa, um horizonte de tempo durante o qual a meta expandida será alcançada e a definição do nicho no qual a empresa pretende operar e vencer. Por exemplo, a visão do presidente norte-americano John F. Kennedy em 1961 para programa espacial dos EUA, dizia: “Fazer um homem pousar na Lua e trazê-lo de volta em segurança à Terra antes do fim da década”. Tinha meta, horizonte de tempo específico e, sim, definição de nicho também.

Complemento: Como o pacote completo é o MVV (missão, visão, valores), vou acrescentar os valores essenciais. Eles refletem o que é verdadeiramente importante para a organização, não mudam de tempos em tempos, de situação para situação, ou de pessoa para pessoa; são o alicerce da cultura da empresa. Por exemplo, ousadia/inovação? Ou compromisso com a comunidade? Só não vale pôr tudo que é politicamente correto “pra inglês ver”. É preciso eleger certos valores em detrimento de outros para a lista ser algo que dirija as pessoas realmente, que as ajude a fazer escolhas em momentos decisivos.

Hoje, no Fórum Mundial de Lucratividade , um dos palestrante que eu mais gostei foi o especialista em lealdade Frederick Reichheld. Seu trabalho mais famoso é o livro best-seller, “Pergunta Definitiva” onde ele mostra, que nenhuma pergunta feita aos seus clientes ou colaboradores é mais importante do que: Você indicaria essa empresa para um amigo? Para fazer a medição, é usada uma escala de 0 a 10. As pessoas que respondem (9-10) são os Promotores, quem responde  (7-8) são classificados como Passivos e aqueles que respondem entre (0-6) são os Detratores.

Para medir o Boca a Boca,  Reichheld propõe uma fórmula simples: % Detratores - % Promotores = (NPS) Net Promoter Score

Quando eu trabalhava na Franklin Covey, essa métrica era bastante usada para avaliação de treinamentos e nos fazia colocar todo o foco em encantar o cliente. Alguns estudos que ele mostrou indicam uma correlação positiva entre o NPS e o crescimento da empresa. Aquelas com NPS alto são mais lucrativas, os clientes compram mais e ainda falam bem da empresa. Os exemplos de empresas que adotam o NPS em suas métricas são: Procter & Gamble, Harley Davidson, GE, Franklin Covey, American Express, Intuit, Apple entre outras. O case mais interessante mostrado foi o das Apple Store. Todas as lojas são desenhadas para gerar integração, os clientes são incentivados a usar o produto e gerar um “WOW” instantâneo que é passado ao cliente ao lado. Cada loja possui seu próprio NPS e a métrica está vinculada a remuneração dos funcionários.

Acompanhe a cobertura completa do evento aqui.

Uma das decisões de negócio mais importantes é precificação. Muitas vezes ela é feita por feeling ou baseada nos custos. A primeira vez que realmente me deparei com esse assunto, foi em uma palestra do mestre em precificação John Hogan. Foi nesse momento que percebi que decisões de redução de preço devem ser analisadas e feitas com bastante cuidado pois interferem diretamente na lucratividade da empresa. Depois dessa palestra, resolvi ler o livro do Updater Frederico Zornig chamado Acerte o Preço, que recomendo por ser uma leitura fácil mas de conteúdo profundo e bem elaborado.

Esses dias fiz uma entrevista com o Frederico, como estamos próximos do Fórum Mundial de Lucratividade, o assunto está pegando fogo lá no novo site da HSM. Ao perguntar pra ele se o preço pode ser um diferencial estratégico para a empresa, vejam a resposta dele:

“O preço estabelecido precisamente através de um processo rigoroso, científico e executado de forma criteriosa é um diferencial estratégico para qualquer empresa.  Imagine o que 1%, 2% ou 3% a mais de preços, de forma sustentável e consistente, poderá trazer em lucros adicionais para um negócio ao longo de vários meses. Para empresas nas quais lucro ou prejuízo é apenas uma função de detalhes, uma gestão de preços estratégica poderá ser a melhor alternativa para ficar do lado azul dessa equação.”

Você pode ler a entrevista na íntegra aqui.