HSM

O vídeo é de 2008, mas segue válido. A dica foi do Gerd Leonhard, um dos maiores futurólogos da mídia segundo o Wall Street Journal, músico e autor dos célebres “Media 2.0” e “The Future of Music” (é, ele entendeu toda essa mudança da música na era digital).

• Primeiro foi o Kindle da Amazon (e toda a evolução da empresa de Jeff Bezos catalisada pelo aparelhinho, como mostramos na HSM Management nº 78). Agora está chegando o iPad da Apple. E, em breve,  virá o Courier da Microsoft. Os leitores de livro eletrônico (e-readers ou tablets) prometem grandes mudanças no front editorial. E o Brasil está tentando pegar a onda com pelo menos dois projetos, BraView e Mix Leitor D. Mas um leitor do Update or Die, o Marcello, me ajudou a ver o foco errado da inovação brasileira. Como saímos atrasados, tecnologicamente é difícil que consigamos alcançar os outros, mas podíamos focar na inovação de conteúdo e ocupando o mercado doméstico, enquanto os grandes não dão bola para o Brasil. Marcello sugeriu um e-reader voltado para advogados, carregado com todos os códigos atualizados, no qual se possa ler as peças sem precisar imprimir nada. Achei essa segmentação instrumental bem interessante e, diferente dos velhos CD-ROMs, isso pode ser constantemente atualizado, não é? A Penguin Books, grande editora, está fazendo sua parte, como vemos no vídeo acima. 
• Quando lemos as notícias sobre inovação reversa nas empresas, inovação que acontece nos mercados emergentes e depois vai para os desenvolvidos, os exemplos citados são invariavelmente de lugares de consumidores abaixo da linha da pobreza e predominantemente rurais, como Índia e China. Ou seja, a ideia se aplica à parte Índia do Brasil, mas não à parte Bélgica. No entanto, existe uma oportunidade de inovação de emergente também para nossa parte Bélgica e surge de um estudo da Abimaq (Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos) recentemente divulgado, que informa que o custo Brasil encarece 36,27% os produtos brasileiros em relação aos fabricados na Alemanha e nos Estados Unidos (não estamos falando dos da China, hein?!). A inovação da parte Bélgica tem de ser a que “compense” o custo Brasil assim como a inovação feita na Índia “compensa” o consumidor sem recursos. Para pensar.
• Para finalizar, e relaxar, uma brincadeira que rolou na internet na semana que passou, por conta do empresário brasileiro Eike Batista, que, anunciou-se, agora ocupa a 8ª posição no ranking Forbes de homens mais ricos do mundo. Eu particularmente tenho alguma dificuldade de entender o ocorrido, porque Eike ocupava o 61º lugar um ano antes; entendo que a progressão não seja mais aritmética, e sim geométrica, porém, no caso dele, parece ter sido uma progressão “quântica”. De qualquer modo, seus méritos são inegáveis. A brincadeira da vez é a eike-calculator, que mostra quanto tempo você levará (vamos ser otimistas!), com projeções simples baseadas em sua renda atual, para juntar uma fortuna do tamanho da dele. Também é para pensar.

Jeanne Liedtka, professora da Darden School, escreveu um artigo polêmico na HSM Management nº 78, baseado em pesquisa, cujos highlights são estes:

Pedimos a alunos da University of Virginia, recrutadores e participantes de programas de educação executiva que indicassem um líder de crescimento que eles conhecessem pessoalmente e reunimos 225 candidatos de empresas tão diferentes quanto Best Buy, Dell, Dow Chemical, NBC, UBS e Pfizer.

Desse grupo, identificamos 25 indivíduos que haviam conquistado crescimento orgânico de primeira linha. Entrevistamos esses gestores em profundidade e descobrimos que o crescimento não é necessariamente o resultado de estratégias que enxerguem longe ou de produtos e tecnologias radicalmente inovadores. Obviamente, esses fatores podem ajudar, mas, com frequência, o crescimento sustentável é propiciado por dirigentes operacionais cuja liderança dê início a algo como uma reação química que leve a resultados significativos.

Assim, esses são gestores catalisadores. Eles costumam partir do mesmo patamar de todas as demais pessoas: sem informação, capacidade ou contato com cliente privilegiados. No entanto, conseguem feitos extraordinários. O que eles fazem? É o oposto daquilo que muitos gestores acreditam. Os catalisadores têm sucesso, porque se libertam dos grilhões do modo tradicional de fazer as coisas em suas empresas. Eles se destacam tanto pelo que não fazem como pelo que fazem. Por exemplo, os catalisadores não “pensam grande” nem “deixam os números falar” ou segmentam o mercado de acordo com um conjunto de variáveis demográficas sem sentido. Eles nem mesmo se apoiam em focus groups.

São seis suas principais lições:

1. Não olhe para cima, mas para dentro de você.
2. O peso não está em suas costas, mas em sua cabeça.
3. Nada nesta vida é coisa do outro mundo –você apenas tem de reenquadrar a situação.
4. Comece sempre pelas bordas.
5. Lidere as pessoas, em vez de amá-las.
6. Entenda que velocidade anima “a galera”.

PS: Os catalisadores são ainda especialistas em “lançamentos de aprendizado”. O que é isso?Trata-se de processos que se concentram em fazer pequenas apostas em velocidade (tem a ver com as lições de nº 3, 4 e 6). Ao mesmo tempo que minimizam os riscos assim, eles aceleram o aprendizado e permitem gerar insights rapidamente a partir da experiência direta com o mercado.

REPETINDO COM MAIS ÊNFASE: Para Liedtka, ser catalisador é mais importante do que ser inovador ou estrategista.

Pessoal,

um dia desses tive que ouvir de uma pessoa que gestão do conhecimento era algo muito abstrato. Na verdade, o que ele quiz dizer foi que ela não sabia gerenciar as pessoas e transformar o conhecimento delas em inovação, por essa razão, ele tentou desqualificar a gestão do conhecimento. Para mostrar e referendar o fato de que gestão do conhecimento não tem nada de abstrato, leiam o excelente artigo publicado pelo meu amigo e xará, Marcelo Mello, cujo título é exatamente esse :

Há quem pense que a Gestão do Conhecimento é um tema muito abstrato, sem o devido fundamento na realidade das empresas e que as pessoas que vem se dedicando ao seu estudo são sonhadores utópicos pouco afeitos ao enfrentamento dos reais problemas organizacionais. Há quem pense que o discurso que defende o compartilhamento de conhecimento e a colaboração como base para a construção de um novo modus operandi na complexa aldeia global não passa de “papo furado”. Há também aqueles que não entendem como alguém pode defender que um dos papéis dos gerentes é fomentar as conversas entre as pessoas como forma de aumentar a capacidade produtiva da organização. Há ainda os que vêem o empowerment e a abertura para a livre expressão de críticas e questionamentos por parte dos colaboradores, independentemente de posição hierárquica, como uma terrível ameaça ao poder que não foi conquistado, mas sim recebido de brinde junto com um cargo no topo na “cadeia alimentar” organizacional.

Enfim, há uma enorme diversidade de pontos de vista e muitas abordagens para todo e qualquer tema que venha a ser discutido, seja na baila da Administração ou em qualquer outra área do conhecimento, e é fantástico que assim seja. Da multiplicidade de opiniões, desde que respeitosamente expostas por meio do diálogo, é que podem surgir novas e mais efetivas interpretações da realidade e, por conseguinte, o aprimoramento de nossa capacidade de ação. E é exatamente esse o objetivo precípuo da Gestão do Conhecimento: a evolução de nossa capacidade de ação, a fim de nos dar condições de vivermos uma nova era, a era do conhecimento, repleta de complexos desafios e de perguntas para as quais não temos respostas prontas. Como bem colocou Albert Einstein, “os problemas significativos que enfrentamos não podem ser resolvidos pelo mesmo nível de pensamento que os criou”, ou seja, a crescente complexidade das situações que enfrentamos atualmente, quer seja no nível individual, quer seja no âmbito das diversas organizações de que fazemos parte, somente poderá ser efetivamente abarcada se conseguirmos desenvolver um novo portfólio de ações construído sobre novas e mais efetivas formas de interpretar o mundo.

É justamente aí que entram a Gestão do Conhecimento, as conversas e relacionamentos organizacionais e os novos paradigmas de gestão de pessoas, com seus conceitos, práticas e atitudes ainda em maturação, mas que já podem, e devem, ser discutidos e utilizados pelas organizações que desejam manter-se vivas no inóspito ambiente competitivo dos dias atuais. Para sobreviver e continuar a realizar sua missão, as organizações precisam aprender a aprender constantemente. Como afirma Arie de Geus, ex-Vice Presidente de Planejamento da Royal Dutch/Shell, “a capacidade de aprender mais rápido do que seus concorrentes pode ser a única vantagem competitiva sustentável”. É fundamental revisitar e reavaliar as premissas tradicionais de gestão alicerçadas no hoje inefetivo paradigma do “comando e controle” e buscar alternativas que se mostrem mais adequadas ao enfrentamento dos desafios dos quais não podemos fugir. Hoje, infinitamente mais importante do que controlar as pessoas, é propiciar a elas as condições necessárias para que desenvolvam todo o seu potencial e se sintam compelidas a empregar esse potencial em prol da organização.

Contudo, não é nada fácil para os gerentes abandonar o histórico papel de meros feitores e passar a atuar realmente como facilitadores, líderes e coachs, comprometidos em fazer florescer em cada colaborador o que ele tem de melhor e aptos a transformar um simples aglomerado de funcionários em uma verdadeira comunidade de trabalho que compartilha uma visão de futuro e que é capaz de aprender individual e coletivamente. Para isso, entre outros fatores, é necessário acreditar e investir em elementos que não são tangíveis: colaboração, comprometimento, conhecimento, aprendizagem, solicitude, respeito mútuo, sustentabilidade, etc. Tudo isso pode parecer muito etéreo para quem está acostumado apenas a planejar, organizar, executar e controlar, mas tenho convicção de que são essas as sólidas fundações sobre as quais se erguerão as empresas do século XXI.

Vivemos um tempo de transição, uma época de profundas mudanças que demanda uma completa revisão de nossos modelos mentais. Em momentos como esse, é natural que haja os que vêem na mudança uma ameaça ao seu status quo e a tudo o que já foi adquirido, mas há também os que enxergam a mudança como uma oportunidade de construção de uma nova realidade, mais adequada, mais justa e mais humana, uma oportunidade de contribuir para uma real melhoria de nossas empresas e de nossa sociedade. A estes últimos devemos nossa gratidão, pois se não fosse por eles, talvez ainda estivéssemos administrando nossas organizações preocupados apenas com tempos e movimentos e produzindo carros de qualquer cor, desde que fossem pretos.

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É isso aí.

Um abraço.

“Keep the Faith”

(Por Wagner Brenner via UoD)

Na última sexta-feira fui bater um papo com uma turma lá na ECA e mostrei esses dois depoimentos (um do Patrick Stewart , que fez o Capitão Jean Luc Piccard do Star Trek e outro da Jamie Lee Curtis - me pediram para postar aqui), ambos retirados do sensacional projeto “Digital Nation” [trailer], que virou documentário produzido pela Frontline/PBS, com foco nas mudanças comportamentais que toda essa revolução tecnológica traz (vou repetir o que já disse antes: esqueça tecnologia, estude sociologia/antropologia).

Gosto porque os 2 são - como a maioria de nós - imigrantes digitais e contam experiências pessoais, sem aquela pretensão de  apontar tendências ou aquele deslumbramento exagerado com o ferramental.

O documentário Digital Nation é imperdível e pode ser assistido de graça aqui.

O James Womack vocês conhecem, certo? É o sujeito que estruturou o “lean thinking”, ou pensamento magro, também chamado de “capitalismo sem gordura”, frequentemente associado à Toyota (pré-recalls, ao menos). Foi com base na Toyota que Womack escreveu o célebre livro “The Machine that Changed the World”. No vídeo abaixo, ele propõe uma questão do tipo “está sempre fresquinho porque vende mais? Ou vende mais porque está sempre fresquinho?”, adaptando-a para o território do management. Diz mais ou menos assim: “As empresas procuram tanto liderança porque não têm gestão? Ou não têm gestão porque procuram tanto liderança?” O debate é quente.

Pessoal,

acabei de ler na última HSM Management a excelente entrevista do meu amigo Ricardo Cavallini, realizada pelos meus também grandes amigos Adriana Salles Gomes e Jorge Carvalho, sobre as mudanças que a tecnologia e a web 2.0 estão trazendo para o mundo dos negócios e oferecendo oportunidades de novos modelos de negócio e até novos conceitos como a evolução dos 4 Ps do marketing(Preço, praça, promoção e produto) para os 4 Es (Exchange(troca) em vez de preço, Experiência em vez de produto, Engajamento em vez de promoção, Everywhere (onipresença) em vez de praça).

Dentro os vários ensinamentos contidos na entrevista, gostaria de destacar a parte final da entrevista em que é abordada a questão do empreendedorismo no Brasil, mais precisamente, quanto a necessidade de assumir uma cultura pró-riscos em nossas empresas. Cavallini disse que precisamos entender riscos de outra maneira. Ao invés de analisarmos apenas pelo lado negativo, devemos encara-lo também pelo lado positivo, como  nos investimentos financeiros. Concordo em gênero, número e grau com o Cavallini, ainda mais no ambiente atual em que é preciso inovar cada vez mais e assumir riscos não rima, mas vai muito vem com inovação.

A minha experiência como consultor e mentor de vários líderes de projeto mostrou que quase 100% dos líderes preocupam-se apenas em identificar riscos para os projetos apenas pelo lado negativo, eventos que podem significar atrasos para o projeto. Esquecem-se que risco é apenas um número  resultado de uma equação simples : probabilidade X impacto. Se o impacto negativo, o que temos é uma hipótese de perigo para o seu projeto, se ele é positivo, temos uma oportunidade para o projeto. O resultado dessa equação, para cada evento de risco, é que determina nossas ações, ou seja, se negativo, devemos trabalhar para diminuir a probabilidade de que esse risco torne-se um perigo, se positivo, devemos trabalhar para aumentar a probabilidade de que esse risco torne-se uma oportunidade, ou seja, temos que tomar decisões no presente que só se concretizarão no futuro e que estarão sujeitas a situações também futuras. Com isso, estamos, a todo o momento, assumindo riscos. More »« Less

Pessoal,

como sempre gosto de compartilhar o que encontro, segue a dica do site “Leader to Leader Institute” (Clique aqui para acessar). Lá você encontrará vários vídeos sobre liderança com depoimentos de pessoas do nível de Jim Collins, Richard Branson, AG Lafley, …

Como já escrevi em outros posts, só não estuda quem não quer. Não falta oportunidade de aprendizado e de muita qualidade para quem procura.

Um abraço.

A notícia saiu hoje. Seguindo o que fez a Noruega no ano passado, a França estabeleceu que, nos próximos cinco anos, as empresas deverão ter 50% de seus cargos de diretoria ocupados por mulheres. “Mulherização da gestão”, como diz o colunista do portal HSM Carlos Alberto Júlio, mas na marra, não naturalmente.

Embora eu seja, na teoria, uma beneficiária desse sistema francês de cotas, eu o acho desconfortável. Não consigo bem explicar a razão, porque apoio as cotas para inclusão de negros nas universidades. Talvez seja essa a questão: na educação a cota é bem-vinda até que se democratize a possibilidade de desenvolver o mérito; no trabalho, deve prevalecer o mérito. Não sei, vou pensar mais sobre o assunto. Só quis registrar: afinal, partindo da França, pode virar tendência.

via e via

Ocidentais são maioria e Brasil ocupa o 7º lugar, com quatro horas e meia de navegação por mês por pessoa. (Nosso blog da HSM está nesta conta!)

Agora, vale cruzar com dados gerais de uso da internet de um mês antes. Há 1,7 bilhão de pessoas conectadas à rede no mundo, 10% na América Latina e Caribe.

A primeira pesquisa é Nielsen e eu vi na Economist online. A segunda pesquisa eu vi no blog do Silvio Meira e há números e mais números aqui.

John Mackey construiu uma das empresas mais inovadoras e amadas dos Estados Unidos. A Whole Foods é mais rentáveis por metro quadrado do que qualquer outro supermercado americano. Em 15 anos do seu IPO, as ações já se valorizaram 3.000%. O que diferencia o Whole Foods dos demais supermercados? Princípios de gestão inspiradores e dignos de virar case no livro “O Futuro da Gestão” do Gary Hamel.

Abaixo, ele fala um pouco desse estilo idealista de gerir os seus negócios.

Quem quiser ainda pode assistir a palestra que ele deu em Yale: aqui

Em 2010, a HSM trará uma programação pragmática e vanguardista sobre gestão empresarial. Se olharmos o conteúdo dos programas, já podemos esperar uma “grande discussão” sobre o que é ser um “homem de negócios” na próxima década. Para nos ajudar a entender melhor essa história, ninguém melhor do que os grandes pensadores no assunto . Andrew Mcafee é a pessoa que cunhou o termo “Enterprise 2.0″ e já estará conosco no primeiro Fórum HSM de Gestão e Liderança. Discutirá, entre outras coisas, se estamos de fato preparados para a dinâmica de colaboração que as novas conexões possibilitam.

Gary Hamel, um dos principais nomes no mundo das ideias em gestão, estará conosco pela primeira vez no Brasil. Para quem acompanha esse blog, sabe o quanto já discutimos bastante seus pensamentos por aqui. Hamel têm sido a pessoa responsável por explorar muitas novas dinâmica na gestão. Junto com muitos outros pensadores, montou um grupo fechado para discutir o que ele chama de “Gestão 2.0. Com certeza ele nos ajudará a pensar velhas e novas questões do trabalho moderno.

Outro dia assisti uma grande apresentação que me deixou assustado. O título é “Minds for Sale” (Mentes para Vender) com o professor de direito de Harvard Jonathan Zittrain. Ele apresenta alguns dos pontos negativos da vida virtual, sua fácil manipulação, suas questões éticas, etc. Foi uma apresentação para o pessoal da Internet & Sociedade de Harvard. Deixo o vídeo (em Inglês)  aí embaixo pra vocês assistirem e refletirem.

Que venha 2.010. Forte abraço a todos!

Pessoal,

segundo a wikipedia, dissonância cognitiva é um termo da psicologia. Descreve uma tensão inconfortável que pode ou não ser gerada por dois pensamentos conflitantes, ou comportar-se de forma conflitante com suas crenças. Basicamente se trata da percepção de incompatibilidade entre duas cognições, onde “cognição” é definido como qualquer elemento do conhecimento, incluindo atitude, emoção, crenças ou comportamento. A teoria da dissonância cognitiva prega que cognições contradizentes servem como estímulos para a mente obter ou inventar novos pensamentos ou crenças, ou modificar crenças pré-existentes, de forma a reduzir a quantidade de dissonância (conflito) entre as cognições.

A Teoria da Dissonância Cognitiva foi desenvolvida por Leon Festinger no meio do século XX. Ele define a Dissonância como uma tensão entre o que uma pessoa pensa ou acredita e aquilo que faz. Quando alguém faz uma ação que está em desacordo com aquilo que pensa, gera-se essa tensão e mecanismos psíquicos para repor a consonância são prontamente ativados. Das duas uma, ou aquilo que sabemos ou pensamos se adapta ao nosso comportamento, ou o comportamento adapta-se ao nosso conhecimento.

A melhor atitude que podemos adotar é que o nosso comportamento adapta-se ao nosso conhecimento, pois desta forma, estaremos sendo integros e alinhando a prática ao discurso. Quando ocorre o contrário, aquilo que cremos ou pensamos se adapta ao nosso comportamente, nós exigimos uma compensação e essa compensação pode ser alcançada de diversas formas, mas, geralmente ela se dá através de compensação financeira. No mundo corporativo, isso ocorre com muita frequência quando abrimos mão de nossos valores para que seja possível conseguir uma promoção, fato esse bastante incentivado devido ao ambiente de competição exacerbado dentro do ambiente corporativo. More »« Less

Pessoal,

o tema liderança é sempre um dos mais debatidos quando estamos falando de gestão. Ainda assim é um tema em que não há um senso comum, pois se você perguntar a 30 especialistas, você terá 30 visões diferentes. Talvez seja melhor que liderança não deva mesmo ter um senso comum como se fosse uma receita, afinal de contas, liderança deve ser situacional e contingencial.

Diante disso, vou listar abaixo o que considero serem os meus princípios de liderança :

- Criar uma visão - > Essa é básica, mas não custa nada reforçar, afinal de contas, eu sigo a linha de que se você precisa comunicar 10 vezes uma mesma mensagem, comunique 10 vezes. Sem criar uma visão de futuro, dificilmente você conseguirá extrair de sua equipe o melhor deles e dificilmente você atenderá o que seu cliente necessita. Líderes precisam estar focadas na estratégia e em questionar o status quo vingente. Durante esse processo, é vital que sua equipe seja seja envolvida e compreenda o sentido e o significado que a sua visão de futuro possui;

- Fazer acontecer - > Como líder você deve ajudar a sua equipe a vencer as dúvidas e os obstáculos para alcançar suas metas. Todo projeto e toda inovação é carregada de incertezas. Diante disso, o líder deve funcionar um facilitador para que sua equipe não seja paralisada pelo medo de errar ou de seguir em frente. Ajude sua equipe a viver o agora e a projetar o futuro focando nas oportunidades e não nos problemas. Estabeleça um conexão entre o saber e o fazer; More »« Less