HSM

Já é praxe. Ao criar um website corporativo e institucional, as seções escolhidas são: quem somos, o que fazemos, produtos, clientes e fale conosco. Não é isso? Ah, me esqueci do velho e bom menu estático, localizado na parte superior do site.

Mas que tal inverter a ordem? Que tal pensar diferente?
E que tal apresentar a sua empresa de uma forma bastante lúdica e funcional?

Foi assim que pensou a consultoria australiana de design e arquitetura: Rice Daubney. Ao invés de apenas texto sobre a estrutura, mostram como a empresa é internamente. Além de outras opções de produtos e serviços disponíveis para sua consulta.

Vale muito a pena conferir.

A gente vai publicar na edição novembro-dezembro de HSM Management uma entrevista com Brad Bird, o homem por trás do Sr. Incrível e do Remy “Ratatouille”, ou seja, o diretor de cinema da Pixar que ganhou o Oscar com os dois superfilmes “estrelados” por esses personagens. Bird nos fala de inovação, como não podia deixar de ser, e traz grandes lições. Queria adiantar uma, como teaser. Ele diz que o moral da equipe é o que mais tem impacto no orçamento de um projeto. E ele faz a mensuração disso: 

“Na minha experiência, a coisa que tem o impacto mais significativo no orçamento de um filme –mas que nunca aparece num orçamento– é o moral. Se você tiver um moral baixo, para cada US$ 1 que gastar, receberá mais ou menos US$ 0,25 de valor. Se tiver um moral alto, para cada US$ 1 que gastar, receberá em torno de US$ 3 de valor. As empresas deveriam prestar muito mais atenção ao moral da equipe.” 

“I love you but I don’t like you all the time.” (Traduzindo: eu amo você mas não gosto de você o tempo todo.) Essa consciência absurdamente lúcida vem de um garoto de uns 2 ou 3 anos de idade (confiram aqui) e, para mim, ele resumiu um dos grandes segredos da vida. Se nós realmente entendêssemos isso, saberíamos encarar –e superar– os conflitos mais naturalmente. Tudo a ver com um artigo que demos na HSM Management Update, O Conflito Saudável Deve Ser Encorajado, com Michael Feiner, professor da Columbia Business School e autor do livro “The Feiner Points of Leadership”. Feiner diz que os gestores e as empresas precisam tratar o conflito destrutivo e o produtivo assim como as pessoas tratam o colesterol ruim e o bom. Explicando as diferenças entre os conflitos (o ruim está relacionado com busca de poder e inveja; o bom, com troca de idéias), ele sugere como desestimular o ruim e  incentivar o bom. O incentivo deve passar a mensagem “Eu quero suas idéias. Eu quero discordância. Eu quero ser desafiado”, como se propõem a fazer as quatro medidas a seguir:

Em suma, se você, gestor, quer de verdade ter inovação na sua empresa, precisa querer conflito também. Mesmo isso indo contra a essência da brasilidade cordial que todos herdamos. Mas basta se  lembrar do que o menino falou. 

Acabei de ver um post interessante do Gustavo Mini no Update or Die, falando das “desire lines” (traçados da sua preferência, numa tradução livre), uma expressão que, confesso, eu não conhecia. Ele explica que “são os caminhos alternativos que as pessoas fazem em parques e praças, buscando atalhos ou simplesmente uma caminhada mais agradável que não havia sido detectada pela pessoa que projetou a calçada”. Pois bem. Nas empresas também há desire lines e o Gustavo, que é publicitário, dedicou-se a estudar o assunto. Diz ele que entre esses caminhos alternativos há tanto os improdutivos como os inteligentes e que os últimos podem e devem ser aproveitados. Citando-o: “É pelas desire lines corporativas que circulam as informações mais ricas e por onde de fato acontecem os projetos.” (Mas ele faz o alerta: não é para abandonar os caminhos pavimentados; caos é mais legal na teoria que na prática.) Imagino que haja desire lines nos quatro cantos da empresa, da gestão do conhecimento às finanças, do marketing ao RH, e que sejam muito úteis para inovações, mudanças, empreendedorismo. Não vale a pena mapear as desire lines da sua empresa?
PS: O site de onde peguei emprestada a foto ilustrativa acima tem um nome sugestivo, mas nada a ver com este post, ok?

Quantas empresas familiares desaparecem porque o fundador ou o empresário no posto de comando tem dificuldades em formar ou escolher a hora certa de passar o bastão? Talvez esse seja o principal desafio de um empreendedor de sucesso. A mesma força interna que o fez ir muitas vezes contra tudo e contra todos, tem que ir contra aquele que nunca foi, ele mesmo. Não é fácil. Além da força há a questão do ego, para quem se acostumou com a escalada vertical, imaginar ou aceitar a descida física é sempre incomodo, no mínimo, humano.

A Apple já está longe de ser uma empresa familiar, tem uma história invejável. Sou fã de Steve Jobs, tento colocar os feitos à frente dos relatos da dificuldade de se relacionar com ele. É incrível o que fez com a Apple, mas apesar de aceitar que a saúde dele é algo que lhe diz respeito, isso deixa de ser verdade na medida em que não deixou espaço para mais ninguém crescer. É consenso, pode até não ser correto, que a Apple sem ele, terá problemas. A imagem aí acima, reprodução do Estadão, é inegável. Ontem a Bloomberg cometeu o erro de divulgar o seu obituário. Os principais veículos e agências ligados ao setor talvez já tenham uma parte do material pronta. Para Steve deve ser indigesto encarar isso, mas já passou da hora de usar a mesma estética clean de seus produtos nas ações da empresa. Que se mostre que a Apple vive sem Jobs, todos continuarão torcendo para que ele possa assistir ou colaborar com seu sucessor.

Pode parecer emblemático, mas o escândalo da Agrenco, que atua  no setor do agronegócio, coloca em xeque a eficácia da lei Sarbanes-Oxley (SOX) no país. Sobretudo por ser o primeiro após o boom vivido pelo mercado de capitais brasileiro. Está mais do que na hora de ver suas rígidas penalidades previstas saírem do papel.

Muito se fala que a SOX serviu para restaurar a confiança dos investidores nas instituições, na contabilidade como ciência da informação e também nos auditores. Mas nós contadores continuamos na berlinda após o inesperado episódio da Agrenco. Aliás, será mesmo que ninguém se deu conta de que alguma coisa estava errada?

Esta semana, estive participando do 18º Congresso Brasileiro de Contabilidade, em Gramado. E uma discussão acalorada marcou o painel  - do qual tive a honra de fazer parte -  sobre impactos da SOX em relação aos controles internos das empresas brasileiras. Há um senso comum em relação ao cumprimento da lei.

Mas a questão é: como uma empresa que se dizia seguir os princípios da governança pode ter sido  palco de fraudes no balanço, desvio de dinheiro e sonegação fiscal?  Esta é uma das perguntas que continua sem resposta.  

Segundo matéria da revista Exame, com dívidas de US$ 600 milhões e três propostas na mão, a empresa resolveu agir rápido para tentar evitar sua quebra. Além de Monforte, trouxe dois outros conselheiros de fora - nomes importantes como Cássio Casseb, ex-presidente do Pão de Açúcar, e James Wrigth, da FIA - para comandar um grande processo de reestruturação e a chegada de um novo controlador.  

Enquanto esperamos uma solução para o caso, não podemos deixar de destacar as lições que o escândalo traz. O discurso de governança das companhias abertas e os eventuais regulamentos de boas práticas assinados não são garantias de boa fé aos investidores. Ou seja,  é preciso que os investidores façam seu trabalho de avaliação do negócio e dos gestores antes de decidirem aplicar seus recursos no negócio.

 O lado positivo é que os investidores também precisam estar atentos ao seu papel de cobrar melhorias na gestão. Além disso, fica a seguinte lição para os conselheiros:  muito cuidado ao assumir uma posição em uma nova  empresa aberta. Fique de olho no histórico da companhia e na reputação dos dirigentes.  Agora é o momento em que veremos, tanto aqui quanto lá fora, a Sarbanes enfrentar seu maior desafio.  Resta saber se ela passará no teste. 

Eu sou da geração X, então possivelmente não entendo muito a geração Y. Mas estamos dando um estudo do Iese (espanhol) na edição setembro-outubro de HSM Management para tentar explicar como é essa geração Y, de nascidos nos anos 80 e 90 que estão ampliando seu espaço no mercado de trabalho agora, e como se faz para motivá-la, retê-la, gerenciá-la. Queria adiantar aqui duas observações do estudo:

1. Pessoas Y não aprenderam a desfrutar um livro, porque acham que podem obter a mesma informação em minutos, com um clique. Por isso, constituem uma geração de resultados, não de processos. E uma geração do curto prazo, já que cresceram vendo as novidades morrerem em pouco tempo. Alguns especialistas afirmam que essa geração desenvolveu mais o hemisfério direito do cérebro por causa dos estímulos da internet e dos videogames (atividades como a leitura exigem o uso do esquerdo). 
2. Não adianta oferecer a esse pessoal desafios do tipo “Aqui você vai aprender muito, terá a oportunidade de conhecer diversos departamentos, poderá viajar…”. É um mau começo. A resposta óbvia de um Y será: “Olhe, diga o que eu tenho de fazer (objetivo) e não queira saber como vou fazer (o procedimento é coisa minha e não agrega valor); respeite minha vida (o que não tem a ver com trabalho: vida são gostos, amigos, estar sempre atualizado etc.) e me informe quanto vou ganhar”. E é bem possível que o chefe da geração X fique sem argumentos (ou irritado) diante de tal resposta. (Não sei se a resposta vem com biquinho como no avatar que ilustra este post; escolhi o avatar só porque é bonitinho, sem outras intenções, ok?)

Update: Mudei o título, pessoal, porque este parece refletir melhor toda a nossa conversa.

Fui ver ontem, no cinema Gemini, em São Paulo, o filme Estômago. Estou para assistir faz um tempo, mas é difícil se manter updated com filho pequeno. Fora que muitas vezes eu acabo indo no filme (americano ou do Daniel Filho) do shopping mais próximo pela comodidade da coisa. De qualquer modo, desconfio que muita gente ainda não viu Estômago, então queria recomendá-lo. Se eu falar que é a história de um cozinheiro nordestino que vem para São Paulo e acaba na cadeia, talvez muita gente torça o nariz, achando que é aquele cinema “denúncia social” de sempre. Mas se eu falar que é uma versão brasileira superdiferenciada (e com humor!) de filmes “gastronômicos” como “A Festa de Babette”, “Comer Beber Viver”, ”Como Água para Chocolate” etc., vocês vão ver, não vão?Vão, sim! E, além de o filme valer a pena como arte e como entrenimento (e de mostrar que tem, sim, quem escreva bons diálogos no Brasil), ele pode valer a pena também para o mundo da gestão, por 5 motivos:

1.  Ele mostra as sutilezas da ascensão de poder, o que não é muito diferente nas empresas se você entender as entrelinhas.
2. Ele mostra como paixão muda todas as perspectivas, explicando muito do que acontece e deixa de acontecer nas empresas.
3. Ele mostra a gigantesca importância dos detalhes. Em tudo. (Esse comentário não posso explicar, mas será facilmente entendido por quem vir o filme.)
4. Ele mostra que não adianta tentar entregar ao cliente o que ele não sabe que quer. Precisa fazê-lo querer primeiro. (Cena do carpaccio.)
5. Ele dá insights bacanas sobre o Brasil. Não precisamos disso para entender os consumidores e saber chegar até eles, oras bolas?

Ou então desencanem e curtam o filme pelo filme. Tem uma coisa muito legal que eu acabei de descobrir. O argumento e o (co-)roteiro (e também o livro que inspirou o filme) são do Lusa Silvestre, que é blogueiro do blog-irmão Update or Die! Que honra, Lusa, parabéns! Já sou sua fã! 
Update 1: Não citei o diretor, Marcos Jorge, falha total.
Update 2: Também não dei o site do filme, que tem um livro de receitas ótimo. Confiram aqui. 

Vocês conseguem imaginar como seria o Brasil hoje se a corte de D. João VI não tivesse se transferido para cá e se Portugal caísse em mãos francesas? E o mundo dos negócios, como seria, se a Xerox tivesse comercializado com sucesso o mouse e a interface gráfica para o usuário e se a Apple abrisse seu sistema operacional para todos? E como seria São Paulo se tivesse aceitado a oferta da Light para construir metrô na década de 1930? Se vocês são daqueles que dizem “não adianta chorar sobre o leite derramado”, agora saibam que esse ditado perdeu parte de sua validade (assim como a gente não pode falar mais que uma discussão inútil é sobre quem nasceu primeiro, o ovo ou a galinha, porque a ciência já determinou que foi o ovo).
Adrian Slywotzky, expert em estratégia, diz que usar uma história artificial para montar passados alternativos ajuda a traçar os futuros possíveis para sua companhia e os mercados. É o que ele chama de “passado didático”. E a partir daí investe-se numa estratégia de dupla aposta. Mas, para isso funcionar, é preciso trabalhar pesado e responder: Quais foram as verdadeiras encruzilhadas da estrada? Quais foram as opções genuínas naquele momento? Quais seriam as respostas mais prováveis dos concorrentes? Que incertezas não resolvidas poderiam ter mudado o cenário? Que indicadores poderiam ter sido acompanhados para revelar o momentum de mudança? Slywotzky faz um alerta: essa ferramenta (aplicável até à vida pessoal aparentemente) pode ser humilhante, até mesmo dolorosa. Na HSM Management de julho-agosto, Adrian Slywotzky descreve essa estratégia, exemplificando didaticamente com a disputa Blockbuster X Netflix pelo mercado de locação de DVDs nos Estados Unidos.

A Raquel Costa, da Digital Happenings Interactive, escreveu no blog dela sobre a “síndrome do retrovisor”, de pessoas que ficam presas no passado, inspirada num bate-bola com o Jorge Carvalho em cima do post do Mintzberg. Aproveitando a deixa, Nicholas Nassim Taleb, o do “cisne negro”, que vem à ExpoManagement agora em novembro, também fala muito disso, mas ele acha que o grande perigo dessa limitação está em não saber lidar com os “cisnes negros”. Em seu livro A Lógica dos Cisnes Negros Taleb chama de “cisnes negros” os acontecimentos que atendem às seguintes condições:   

1. Estão fora do âmbito das expectativas normais, porque nada no passado indica de forma convincente essa possibilidade.
2. Produzem forte impacto. 
3. Apesar de serem imprevisíveis e inesperados, a natureza humana tece, a posteriori, explicações sobre sua ocorrência, tornando-os compreensíveis e prescindíveis em retrospectiva. 

Taleb diz que o problema do cisne negro é o “problema de indução”  e pode ser formulado assim: como podemos, de forma lógica, partir do particular para chegar a conclusões gerais? Como podemos conhecer o futuro com o conhecimento do passado? Como podemos descobrir as propriedades do desconhecido (infinito) baseando-nos no conhecido (finito)?
E ele ilustra com uma metáfora brilhante. Imagine um peru que é alimentado diariamente. Cada vez que come, ele reafirma sua crença em que receberá alimento da mão de membros amigáveis da raça humana em todos os dias de sua vida. Só que, na véspera do Natal, algo inesperado ocorre.  O passado foi totalmente irrelevante para o peru.

 Nos dias 12 e 13 de Agosto, realizaremos um evento com John Davis, totalmente focado em estratégias de crescimento e continuidade de empresas familiares. Para mais informações, veja o vídeo abaixo:

Embora valha a pena ler o artigo inteiro do

Mintzberg, que até detalha um workshop para fazer os funcionários usarem os três modelos de decisão, vou adiantar aqui quando cada modelo funciona melhor, com seus pontos fortes e fracos:

• “Primeiro pense” funciona melhor quando temos uma questão clara, dados confiáveis, o mundo estruturado, quando nossos pensamentos podem ser controlados e a disciplina aplicada, como em um sólido processo de produção.
• “Primeiro veja” é necessário quando muitos elementos precisam ser combinados para se chegar a soluções criativas e o comprometimento com elas é fundamental, como no lançamento de um novo produto. A organização precisa fugir do convencional, estimular a comunicação através das fronteiras, furar bloqueios cerebrais e empenhar tanto o coração quanto a cabeça
• “Primeiro faça” é preferível em situações inusitadas e confusas, em que as coisas precisam ser resolvidas. Normalmente, é o caso de um novo setor –ou de um antigo que tenha sido lançado no caos por uma nova tecnologia.

Dez entre dez gestores acham que o melhor processo de tomada de decisão começa com definir o problema e segue com o diagnóstico das causas, a formulação das soluções possíveis e a escolha da melhor entre elas (completada por sua respectiva implementação). Quando não decidimos assim, sentimos culpa, é ou não é? Achamos que devíamos tê-lo feito. Mas eis que alguém de peso vem nos libertar dessa culpa. É Henry Mintzberg, o professor de gestão canadense que escreveu o excelente Safári de Estratégia, mas que também chacoalha o mercado com sua ousadia e suas polêmicas, como a de que os MBAs não valem grande coisa. Na HSM Management de julho-agosto, ele diz que o processo que eu descrevi é apenas um dos três modelos de tomada de decisão, o modelo lógico-racional, que ele chama de “Primeiro pense”. E ele sugere outros dois: “Primeiro veja” e o “Primeiro faça”. Mintzberg escreve: “Organizações saudáveis, assim como as pessoas saudáveis, são capazes de adotar os três modelos e, quando passam a usá-los,os executivos conseguem melhorar a qualidade de suas decisões”.

A HSM traz ao Brasil, nos dias 10, 11 e 12 de novembro de 2008, pelo oitavo ano consecutivo, a EXPOMANAGEMENT 2008, um dos maiores e mais importantes encontros de executivos de todo o mundo.

“Parceiros da Educação” é um programa que acredita na capacidade empreendedora como força de transformação da realidade. A iniciativa busca trazer colaboradores do mundo dos negócios para adotar escolas públicas e melhorá-las. Alguns nomes de peso já fazem parte do projeto como: Nizan Guanaes, Ana Maria Diniz, Antonio Bonchristiano, Jair Riberio, Fundação Lemann, entre outros. A idéia não é só ajudar financeiramente mas também trazer as práticas de gestão, aprendidas pelos parceiros em suas vidas profissionais, para cada escola trabalhada. Hoje já são 64 escolas”adotadas”, a meta para 2008 é de chegar a 100 escolas.

Mais informações no telefone (011-3708-9172) ou no e-mail (contato@parceirosdaeducacao.org.br)