HSM

Ou do contrário, o Capital Intangível das empresas, grosseiramente dado pela diferença entre seu valor de mercado e patrimônio líquido, seria igual ao valor da marca bradado pelos institutos de brand valuation (cada qual chegando, por metodologias diferentes, a valores diferentes para as marcas das mesmas empresas).

Contas e números, no final do dia, são coisas mais sérias e menos sujeitas a análises puramente palpiteiras do que discursos apaixonados sobre o âmago intrínseco da personalidade marcante da marca corporativa… ou qualquer absurdo lingüístico e retórico que seja escolhido para defender pontos de vista ingênuos, mal-formados ou mesmo mal-intencionados.

Mais ainda, seguindo pelo caminho das obviedades, diversas empresas em diversos segmentos de mercado (ex. atacado e infra-estrutura) mal precisam de sua marca para se tornarem relevantes e sim… terem reputação transacional.

Valorize-se a marca das empresas sim. Mas não esqueçamos de fazer as contas certas… porque o preço dessa negligência, geralmente, são marcas valiosíssimas e empresas machucadíssimas.

O presidente do grupo Santander no Brasil, Fabio Barbosa, deu uma palestra no TEDxSP, em SP, no final do ano passado. Vale a pena ver para refletir.

Veja a visão do executivo para assuntos como: Brasil, ética, valores, lucro, entre outros.

O James Womack vocês conhecem, certo? É o sujeito que estruturou o “lean thinking”, ou pensamento magro, também chamado de “capitalismo sem gordura”, frequentemente associado à Toyota (pré-recalls, ao menos). Foi com base na Toyota que Womack escreveu o célebre livro “The Machine that Changed the World”. No vídeo abaixo, ele propõe uma questão do tipo “está sempre fresquinho porque vende mais? Ou vende mais porque está sempre fresquinho?”, adaptando-a para o território do management. Diz mais ou menos assim: “As empresas procuram tanto liderança porque não têm gestão? Ou não têm gestão porque procuram tanto liderança?” O debate é quente.

O Chief Delivery Officer nascerá da fusão do COO (Chief Operation Officer) com o CIO (Chief Information Officer). Com que fundamentos digo isso? Basicamente porque percebo que no futuro próximo, para a maioria das empresas, eles terão a mesma prerrogativa de funções, com custos sobrepostos…

Explico: com a evolução da TI e dos Processos para praticamente uma única dimensão (principalmente por conta dos ERPs, CRMs, etc) - e com o renascimento do papel de enabler do CTO (Chief Technology Officer), impulsionado pelas ondas de Cloud, Outsourcing, Convergência, Segurança, Conectividade Multiformato, TIVerde, ITaaS e Virtualização, dentre outras, e que agora deverá cuidar de infra-estrutura em geral (segurança, conectividade, hardware, eletricidade, facilidades, máquinas, etc), os papéis do COO e do CIO tenderão a se confundir fortemente, se consolidando em conduzir processos (geralmente embasados em tecnologia) e (ajudar) a entregar a performance esperada pela empresa em seus diversos negócios.

Vale lembrar que conduzir processos cada vez mais será pilotar a performance da empresa, tanto sob a ótica de negócios e informações, como dos sistemas e aplicativos TI. E isso será ainda mais verdade, se considerarmos o impacto das diversas normatizações e compliances impostas à gestão de processos e TI (temperadas por Modelos de Governança e Metodologias de Qualidade e Gestão).

Ou seja, hoje o gestor de operações (COO) e o gestor de informações derivadas da tecnologia (CIO) gerenciam praticamente a mesma coisa: processos de negócios que entregam informações vitais para o negócio, uma vez que meio e mensagem (processo e informação) praticamente se tornam a mesma coisa com as tecnologias digitais e plataformas integradas de gestão, como BI, CRM e ERP.

Então fica a pergunta: o que vai acontecer com o CIO, que, em sua maioria, vem perdendo o domínio do budget para as áreas de negócios (*62% dos Top 1000 perderam parte ou a totalidade do budget de aplicativos de negócios em 2010), que responde ao CIO, que controla custos mais que performance e resultados (*56% das 1000 maiores no país) e que raramente é visto com papel estratégico (em apenas *31% das 1000 maiores há este reconhecimento)

*Dados de pesquisa exclusiva da E-Consulting Corp. de 2009, com as principais empresas do país.

A notícia saiu hoje. Seguindo o que fez a Noruega no ano passado, a França estabeleceu que, nos próximos cinco anos, as empresas deverão ter 50% de seus cargos de diretoria ocupados por mulheres. “Mulherização da gestão”, como diz o colunista do portal HSM Carlos Alberto Júlio, mas na marra, não naturalmente.

Embora eu seja, na teoria, uma beneficiária desse sistema francês de cotas, eu o acho desconfortável. Não consigo bem explicar a razão, porque apoio as cotas para inclusão de negros nas universidades. Talvez seja essa a questão: na educação a cota é bem-vinda até que se democratize a possibilidade de desenvolver o mérito; no trabalho, deve prevalecer o mérito. Não sei, vou pensar mais sobre o assunto. Só quis registrar: afinal, partindo da França, pode virar tendência.

via e via

Sempre que começa o ano é natural que nos dediquemos à reflexão sobre nossos planos futuros. Curioso é que podemos (e devemos) fazer isso em qualquer época do ano, porém o início de um novo ciclo inspira as tradicionais deliberações de ano novo.

Justamente estava pensando nisso quando caiu em minhas mãos um pensamento brilhante de Fernando Pessoa a respeito de mudança:

“Há um tempo em que é preciso abandonar as roupas usadas que já têm a forma de nosso corpo e esquecer os caminhos antigos que nos levam sempre aos mesmos lugares. É o tempo da travessia – e, se não ousarmos fazê-la, teremos ficado, para sempre às margens de nós mesmos”

É lugar comum falar sobre mudança, porém é incrível a dificuldade que todos nós, seres humanos, temos em mudar e a tendência para permanecermos em nossa zona de conforto. More »« Less

Pessoal,

encontrei esse excelente texto do Luiz Edmundo no site Web insider que trata da diferença entre um verdadeiro gerente de projetos e alguém que apenas toma conta do projeto. Ao final do texto, inseri um link para um vídeo que encontrei com uma simulação de uma situação de projetos com várias falhas. Será que vocês conseguem encontrar quais foram os erros cometidos e comentá-los?

Aproveitando, informo que estou saindo de férias e que durante esse tempo tentarei manter-me desconectado, o que será difícil, mas tenho que tentar. Volto no início de fevereiro para continuar a compartilhar conhecimento.

Então, ficam aqui mais uma vez meus desejos de um grande 2010 para todos com muito sucesso e saúde não só no campo profissional, mas também no campo pessoal.

Um abraço.

“Keep the Faith”

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“Qual é a dificuldade de ser gerente de projeto? É só saber perguntar para quem vai executar a tarefa: ‘quando é que você acha que fica pronto?’ e anotar no Project. E depois ficar cobrando: ‘Tá pronto? E agora tá pronto? E agora tá pronto?’

E se for o caso, reportar para o superior: ‘Chefe, olha aqui, o fulano falou que tal tarefa vai estar pronta dia tal’.

Esse foi o comentário que Heinz, um leitor, deixou no meu blog (Projetizando a Vida) no post “Oba! Quero ser gerente de projetos!“.

Não consegui identificar se foi Irônico ou se foi sério.

Ser gerente de projetos é muito mais do que montar e cobrar cronograma. E mesmo essas atividades não são tão simples como parecem.

Montar um cronograma é muito mais do que “colocar atividades no post”. Começa antes, na identificação dessas atividades, baseado nos produtos a serem entregues, na estimativa de esforço e determinação das precedências entre elas.

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Pessoal,

encontrei no site da Harvard Business Review, artigo que relaciona as idéias que mais influenciaram a gestão na última década. Relaciono-as abaixo com meus comentários :

- Valor para o acionista como estratégia : Na minha opinião, a mais infeliz das idéias. Como diz o artigo: “valor para o acionista deve ser consequência, e não uma estratégia.” Lembro-me de um artigo do professor Mintzberg escreveu no final de 2007  em que ele afirmava que enquanto as empresas não se conscientizassem de que elas faziam parte de uma comunidade e que suas ações afetavam e eram afetadas por esse ambiente, não conseguiríamos evitar a catástrofe que estava por vir. A resposta a essa estratégia foi a maior crise financeira desde 1929;

- TI como comoditie : O assunto do momento em termos de tecnologia chama-se Cloud Computing. Isso tem a ver com o sonho de todo administrador de querer trabalhar apenas com custos variáveis. O artigo apresenta uma visão interessante de que essa onda teve início com o Bug do milênio que obrigou a ter uma atenção muito grande com os sistemas legados onerosos;

- Aumento do poder do consumidor : Em 2006, a revista “The economist” elegeu o consumidor como a personalidade do ano. Tem tudo a ver com uma série de evoluções tecnológicas e sociais que fizeram com que a voz do cliente ficasse cada vez mais alta. Tal fato é potencializado pelo crescimento veloz das redes sociais e o surgimento da geração Y; More »« Less

Pessoal,

um dos assuntos debatidos durante a IV jornada de Tecnologia do Banco do Brasil foi a importância da adoção de gestão de portfólios e projetos nas organizações. Montamos um painel que contou com a participação do consultor da CA (Computer Associates), Andrei Monteiro, que falou sobre a ferramenta de gestão de portfólios, programas e projetos (PPM) conhecida como Clarity, e do diretor executivo da Compass International, Américo Pinto, que abordou os aspectos conceituais sobre gestão de portfólios e projetos.

Após as respectivas apresentações, reunimos e realizamos um debate com a participação da platéia e um dos assuntos que mais gerou comentários foi sobre como gerenciar e conciliar a expectativa dos vários stakeholders envolvidos nos projetos(clique aqui para saber mais). Foi aí que o Américo Pinto citou o segredo para manter os stakeholders satisfeitos que é a fórmula da felicidade :

FELICIDADE = REALIDADE - EXPECTATIVA More »« Less

Gerenciar experiência do consumidor/cliente é gerenciar suas necessidades, expectativas e percepções de maneira integrada, alinhada à estratégia e, principalmente, mensurada e avaliada. Afinal, ativos de valor devem ser medidos.

Se relacionar de forma única e cada vez mais personalizada com seus clientes e consumidores, buscando fidelização e aumento do RFV, é premissa para qualquer empresa B2C e até B2B; porém não mais suficiente. Olhar qualquer uma das “N” interações empresa-cliente sob a ótica da Experiência é fundamental para a diferenciação e oferta de proposta de valor única.

Para tanto, foi nasceu o conceito de CEM (Customer Experience Management), que permite a gestão da experiência de cada consumidor-indivíduo em qualquer ponto de contato, incorporando cada momento da verdade do relacionamento deste com a marca/produto/serviço da empresa, de forma estruturada e iterativa, independente do ambiente ou canal em que esta experiência se dá.

Ser capaz de modelar experiências superiores e tangibilizá-las para cada consumidor será, cada vez, fator crítico de sucesso para as empresas.
O CRM como o conhecemos deve evoluir. Experiências falam mais alto que mensagens. Conheça mais sobre nossa proposta de CEM em www.domsp.com.br

Pessoal,

segue um relação de frases e pensamentos que coletei durante os dias em que frequentei a expomanagement 2009 :

Responsabilidade Social :

- “Não deixe o mercado financeiro determinar qual deve ser sua estratégia” - Michael Porter praticamente dizendo “Fora Especuladores”;

- “Nós temos que ter uma maneira nova para encarar a questão social e como ela se integra com a economia” - Michael Porter;

- “A questão da estratégia não é econômica e sim social” - Michael Porter;

Sustentabilidade :

- “O mercado financeiro está acabando com o pensamento estratégico nas empresas” - Michael Porter;

- “você não deve agradar aos acionistas de hoje, mas sim o acionistas que serão atendidos em 10 anos” - Michael Porter;

- “Crescer no curto prazo é fácil. Sucesso da empresa deve ser medido no longo prazo” - Michael Porter;

Execução :

- “Meta é o desconforto que leva ao aprendizado e aos resultados.” Vicente Falconi;

- “Meça o progresso da estratégia utilizando indicadores personalizados e alinhados a sua estratégia” - Michael Porter;

- “Continuidade da estratégia é pré-condição para vantagem competitiva sustentável.” Michael Porter (Eu chamo isso de Constância de propósitos)

Liderança :

- “A questão da liderança é formar novas lideranças.” - Vicente Falconi;

- “A função do líder é escolher o seu time. Recrute sempre os melhores.” - Vicente Falconi;

- “Liderança é bater metas junto com seu time e da maneira certa” - Vicente Falconi;

- “Os melhores líderes comunicam a estratégia todos os dias dezenas de vezes” - Michael Porter;

- “Os líderes tem que comunicar a estratégia por toda a organização e de forma ampla” - Michael Porter;

- “90% do tempo do gerente é trabalhar pela modernização da empresa” - Michael Porter;

- “Se quiserem ser líderes, você tem que amar as pessoas” - Rudolph Giuliani;

- “Seja um excelente comunicador. Se tiver que comunicar 10 vezes, comunique 10 vezes” - Rudolph Giuliani;

- “Entenda o valor de trabalhar em equipe. Equipe eficaz é uma equipe equilibrada.” - Rudolph Giuliani;

- “O Líder tem que ser otimista. Ele reconhece o problema e já começa a pensar na solução.” - Rudolph Giuliani;

- “Tenha uma crença. Não seja ambíguo.”  - Rudolph Giuliani;

- “Debata sempre suas idéias. Ouça outras perspectivas.”  - Rudolph Giuliani;

- “Ouça muito. Bons ouvintes são bons aprendizes.”  - Rudolph Giuliani;

- “Leia muito. Não dependa da opinião de outros. Não seja apenas um somatório de idéias de outros. Desenvolva a si mesmo.”  - Rudolph Giuliani;

- “O líder não segue a multidão. Ele usa seus valores para conduzir as multidões.”  - Rudolph Giuliani;

- “quem não tiver integridade deve ser crucificado em praça pública.” - Jack Welch;

Estratégia :

- “Nunca devemos nos tornar escravos de estruturas de estratégias antigas.” - Kenichi Omae;

- “Estrategistas devem ter mente aberta.”  - Kenichi Omae;

- “O papel do CEO deve ser decidir para onde ir: quando ir e quando diversificar.”   - Kenichi Omae;

- “Os grandes estrategistas prestam atenção nos consumidores e na tecnologia.”  - Kenichi Omae;

- “Estrategistas adequam a estratégia as competências existentes na empresa.”  - Kenichi Omae;

- “Estrategistas devem procurar re-educar a gerência média e os executivos”   - Kenichi Omae;

- “Estrategistas devem ter conhecimento profundo das novas tecnologias”  - Kenichi Omae;

- “Estrategistas devem ser catalizadores da mudança.”   - Kenichi Omae;

- “Não é mais a mão invisível do mercado que regula a economia, mas sim a mão invisível do consumidor.”   - Kenichi Omae;

- “Não há escassez de oportunidades, mas sim escassez de executivos que aproveitem essas oportunidades”  - Kenichi Omae;

- “Uma parte essencial da estratégia é escolher o que não fazer” - Michael Porter;

- “O ponto de partida da estratégia é fazer uma proposta de valor único para o seu cliente” - Michael Porter;

- “Estratégia é fazer as coisas diferentes por razões diferentes” - Michael Porter;

- “Estratégia é mais que um conjunto de ações. Estratégia sempre se trata das suas competências únicas” - Michael Porter;

Inovação :

- “Inovação não é algo para ter medo” - Vicente Falconi;

- “Se você quiser inovação, sonhe grande” - Vicente Falconi;

- “Quando se trata da grande mudança, Nós queremos ser aqueles que causam a disruptura ou vítimas da disruptura” - Nicholas Carr;

- “Você deve ser uma criança que sempre está perguntando “O quê?” “Por quê?”" - Jack Welch;

- “Você deve ter um apetite insaciável por aprender aquilo que você não sabe” - Jack Welch;

Tecnologia :

- “A computação em nuvens vai mudar a natureza dos negócios” - Nicholas Carr;

- “A world wide web é agora a world wide computer” - Nicholas Carr;

- “O mundo está mudando porque os computadores estão mudando” - Nicholas Carr;

Carreira :

- “Pós-carreira é redirecionar a energia gasta em anos de trabalho para atividades de grande satisfação pessoal” - Júlio Sergio Cardozo;

- “Planejamento da carreira deve ser dinâmico.” - Júlio Sergio Cardozo;

- “Longevidade não significa levar mais tempo para morrer. Longevidade é viver bem por muitos anos.” - Júlio Sergio Cardozo;

- “A aposentadoria é uma oportunidade de dar um novo propósito à vida. O melhor vem depois” - Júlio Sergio Cardozo;

Um abraço.

“Keep the Faith”

Complementando o post anterior… Para Michael Porter, o líder deve:
- Guiar o processo de escolher a posição exclusiva da empresa (o CEO é o estrategista-chefe e a escolha da estratégia não pode ser plenamente democrática)
- Distinguir claramente o aumento da eficácia operacional e estratégica
- Comunicar incansavelmente a estratégia para todas as partes envolvidas (torne proveitoso o propósito moral da estratégia)
- Preservar a disciplina em torno da estratégia em face de muitas distrações
- Decidir a quais mudanças no setor, tecnologias e necessidades de clientes reagir, e como essa reação pode ser ajustada à estratégia da empresa
- Medir o progresso alcançado em relação à estratégia usando métricas que captem as implicações desta no atendimento ao cliente e na realização de certas atividades
- Vender a estratégia e o modo de medir seu progresso aos mercados financeiros

Vicente Falconi era a grande atração de hoje depois que Rudolph Giuliani foi embora. Além de ocupar o espaço Pensamento Nacional, iria lançar seu novo livro. Nome de autoajuda ou de livro religioso, O verdadeiro poder apresenta o que muitos líderes de grandes empresas consideram as ferramentas para uma gestão adequada. Não vi o livro, pretendo sim faze-lo, afinal, no mínimo quero descobrir o que Marcel Telles, Pedro Moreira Salles, Nizan Guanaes, Jorge Gerdau e tantos outros adoram nas teorias do Falconi.

Ele fala manso e de forma simpática, mas fiquei pensando no que o outro, que anteriormente gritou, tanto quanto ontem, o professor Clóvis de Barros Filho, disse sobre as concepções de amor e o link com os resultados. Se Barros Filho assistiu a conversa de Falconi com Carlos Julio poderá comentar que o guru brasileiro é totalmente platônico e não deixa o mínimo espaço para Aristóteles, apesar de defender em alguns momentos a importância da manutenção das coisas. Ou seja, Vicente Falconi engrossa o couro de que as metas tem que ser claras, desafiadoras e individuais, unidas ao coletivo. É daí que nasce o crescimento e o orgulho. Exatamente o que Clóvis havia apresentado como a concepção de Platão de amor. Desejamos o que não temos.

No final de sua palestra Clóvis de Barros Filho sugeriu aos líderes que sim, imponham metas, desafiem e cobrem suas equipes, mas também encontrem formas de aceitar a outra concepção de amor, a que amamos o que temos, o que está próximo. Para ele, é importante que as pessoas não fiquem desanimadas todas as segundas-feiras do ano, para apenas ter alguns momentos de prazer no churrasco de final de ano, ou então no dia de receber o contracheque com os bônus. Admito que o trabalho do Falconi é importante e poder produzir impacto nas empresas, mas eu não sei se gostaria de trabalhar nessas empresas, às vezes me parecem pouco humanas, daquelas que obrigam as pessoas a serem uma coisa no trabalho, outra na vida pessoal.

Questão de estilo? Os resultados são fundamentais nas empresas. A felicidade é fundamental nas casas. Compatíveis?

O Professor Vicente Falconi lançará na ExpoManagement 2009 seu novo livro, intitulado O VERDADEIRO PODER, o qual considera como seu grande legado para as lideranças do nosso país.

A renda integral da venda deste livro será revertida para o ISMART, instituto que se dedica a identificar crianças de altíssimo potencial intelectual, mas de muito baixa renda, para oferecer a elas a oportunidade de cursar escolas privadas de primeira linha e assim desenvolver todo o seu potencial.

Veja o vídeo especial com depoimentos dos presidentes das maiores empresas do país.

Na Era do Conhecimento, os Ativos Intangíveis representam grande parte do valor de uma empresa - a diferença entre seu valor de mercado e seu valor contábil - que pode ser representada por ativos como Inovação, Sustentabilidade, Governança, Relacionamento com Stakeholders, Marcas, Conhecimento Corporativo, Talentos, dentre outros, que variam em relevância, papel e valor, de acordo com a empresa, seu setor de atuação, estratégia e conjuntura atual.

Assim, compreender, mensurar e gerenciar os intangíveis é tarefa fundamental para a sobrevivência e competitividade de qualquer empresa.

Como 1º passo, a compreensão da natureza dos Ativos Intangíveis é fundamental. Temos feito muito trabalho de análise e formulação acerca do tema. Abaixo suas características principais de acordo com o Strategy Research Center da DOM Strategy Partners:

• Ativos Intangíveis Geram e Protegem Valor: muito mais do que um vetor de geração de valor no curto, médio e longo prazo, os Ativos Intangíveis contribuem na Proteção de Valor da empresa. Não fosse dessa forma, todo o investimento em Segurança da Informação e Sustentabilidade seria injustificado.
• Têm a Capacidade de Potencializar Tangíveis: ou seja, os investimentos em intangíveis no presente garantem
• Só têm Valor se Percebidos pelo Stakeholder Externo: se uma empresa não comunica suas iniciativas e resultados em inovação, (imagine o caso da Apple, por exemplo), os mercados não saberão de seu potencial futuro de geração de resultados e não poderão precificar seu valor intangível adequadamente.
• Interdependentes: fazendo valer o ditado um-por-todos, todos-por-um, as características de um ativo intangível influenciam os demais e vice-e-versa, tanto em relação aos aspectos positivos quanto aos negativos. Uma Marca Inovadora (Marca e Inovação) ou um Relacionamento Sustentável (Relacionamento e Sustentabilidade) são bons exemplos.
• Têm a Capacidade de Potencializar Tangíveis: a partir dos investimentos em ativos intangíveis, os ativos tangíveis relacionados adquirem novas características e comportamentos. A organização e estruturação do relacionamento de uma empresa com seus consumidores em ativo de Relacionamento altera profundamente o RFV (Recência, Frequência e Valor) dos clientes.
• Geram e Protegem Valor Econômico no Longo Prazo: (em Oposição à Ditadura dos Resultados Financeiros no Curto Prazo): os ativos intangíveis são a garantia dos resultados econômicos e financeiros de seu futuro, de uma forma consistente e sustentável.
• Definem a Competitividade no Longo Prazo: os investimentos em ativos intangíveis realizados no presente permitem definir as bases da competição futura de um determinado setor, uma vez que é possível prever seus resultados derivados e influenciar a percepção dos stakeholders (clientes, acionistas, concorrentes, etc) com grande antecedência.
• Marca como Agregadora: a marca é o ativo intangível que agrega a percepção dos demais, uma vez que os ativos intangíveis são interdependentes.

Obviamente esse conjunto de propriedades não é exaustivo. Mas entendo que representam de forma bastante fidedigna a natureza e a qualificação que estes ativos, atualmente, representam para as corporações.