HSM

 Fui assistir hoje Aquela mulher, peça com Marília Gabriela, não gostei, não recomendo. Mas o texto, uma reflexão de Hillary Clinton sobre os fatos que passou (quando ainda acreditava que iria ser presidente dos Estados Unidos) e sua atração pelo poder, tem uma discussão muito interessante sobre o que a hierarquia e poder faz com as pessoas.

Hillary supostamente se arrepende de ter deixado de usar as calças coloridas dos primeiros tempos, de ter se deixado domar pelos ritos e códigos que cercam o poder, sempre tentando não chamar atenção pela sua individualidade. Ou seja, para a Hillary do escritor José Eduardo Angalusa, autor do texto, o poder é cinza. Você já percebeu isso na sua ascensão? Vale a pena? Que cor é o poder na sua empresa? O quanto você tem aberto mão de suas crenças e estilo para se adaptar ao que supõe que é correto.

Isto me faz lembrar o primeiro livro que editei: Um pavão na terra dos pingüins. Naquela fábula, os pingüins resolvem contratar um pavão exatamente por ele ser diferente, colorido, pela beleza. Mas é claro que quando ele chega, a primeira coisa que lhe dão, é um uniforme de pingüim… O pavão do livro não suportou e foi embora em busca de seu caminho. Mas vários pavões ficam nas empresas tentando, tentando e acabam não sabendo mais quem são…

Muito se fala sobre inovação nos ambientes empresariais, no entanto ao analisar detalhadamente o assunto constatamos que além de fazer parte de discursos bonitos da maior parte dos lideres, bem pouco tem se criado no sentido de inovar. Isso tem levado ao desgaste do termo inovação, gerando, assim, uma barreira extra para colocar em prática iniciativas que permitam gerar importantes diferenciais competitivos no meio empresarial.

Mas devemos lembrar que a inovação é feita por pessoas, portanto, a consciência de inovar deve partir dos indivíduos. Obviamente as empresas que puderem criar mecanismos de estimulo a criatividade se beneficiarão dos resultados obtidos através desta que é à base da inovação. Neste sentido, o Brasil leva interessante vantagem, dado que a cultura do país permite construir e alavancar relações entre pessoas, como conseqüência facilita o estabelecimento de ambiente inovador.

Não quero dizer que a criatividade é o único elemento responsável pela inovação, mas não tenho a menor dúvida que a criatividade é o combustível necessário para inovar, por isso, acho importante focar nesta vertente. Um ponto fundamental é que o desenvolvimento da criatividade requer o abandono da zona de conforto, de maneira a propiciar a libertação dos bloqueios que impedem o pleno uso da capacidade mental.

Com este enfoque, vejo surgir a primeira grande barreira, que é a continua perda de criatividade inerente ao amadurecimento na maioria dos seres humanos. Parece que com o passar do tempo, sofremos transformações - e para pior - no quesito criatividade. No livro “Ponto de Ruptura e Transformação”, George Land relata os resultados de testes realizados por um grupo de 1.600 jovens nos Estados Unidos. O estudo teve como base os testes aplicados pela NASA para seleção de cientistas e engenheiros. O primeiro teste foi feito quando as crianças tinham entre 3 e 5 anos e 98% apresentaram alto índice de criatividade. Aos 10 anos o mesmo grupo foi submetido a um novo teste e este percentual caiu para 30%, sendo que em novo teste aos 15 anos, somente 12% mantiveram um alto índice de criatividade. Teste similar foi aplicado a mais de 200.000 adultos e, pasmem somente 2% se mostraram altamente criativos.

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Segundo a consultoria Brand Finance, as 100 maiores marcas do mundo perderam juntas U$ 67 bilhões - comparado aos valores publicados no último mês de janeiro. Empresas como Starbucks, Nike, Coca-Cola e L´Oreal apresentaram quedas acentuadas de posicionamento de marca.

Por outro lado, Wal-Mart, AT&T, Exxon e McDonald´s seguem com performances bastante fortes. Os investimentos em publicidade e marketing foram apontados pela consultoria como os principais fatores pela avaliação positiva. O Wal-Mart ultrapassou a Coca-Cola e é a principal marca.

Confira os números no release divulgado pela Brand Finance.

Este vem a ser o grande objetivo da humanidade. Embora, quase sempre as pessoas encontrem dificuldades para viabilizar seus planos. 

A primeira grande questão: o que é ser feliz?

Muitos definirão felicidade como um estado de espírito, que se baseia em ter: saúde, dinheiro, amor e uma porção de outras coisas materiais. Outros definirão felicidade como uma sucessão de realizações na vida pessoal e profissional. Mas seja qual for a definição, a verdade é que as pessoas sempre estarão insatisfeitas com o que tem e te dirão que falta algo.

De maneira simplista, alguns dirão, “para mim felicidade é ter saúde, o resto a gente vai batalhando e o que consegue tá bom.” Não é verdade. Em nossa sociedade consumista, não basta ter saúde. Você vai querer ser sarado, bonito, viril e bronzeado. 

Existem mil maneiras de ser feliz, procure identificá-las e de alguma maneira concretizá-las, mas lembre-se que sempre será mais fácil começar pelas pequenas coisas. Para conferir este artigo completo, clique aqui.

 Tem no Globo de hoje uma reportagem sobre trabalho escravo no Brasil. Não, não é uma revisão histórica, é uma denúncia e uma descrição do Pacto Nacional de Erradicação do Trabalho Escravo, criado em 2005 para acelerar o extermínio dessa prática no Brasil. Essa instituição acabou de expulsar duas empresas por reincidência, isso mesmo, não só se utilizavam de práticas trabalhistas escravagistas ou muito próximas a isso, como também faziam cara de conteúdo e de “boas moças” em reuniões para discutir o assunto.

Um país não pode discutir gestão, querer ser destaque no BRIC se ainda conviver com isso. De 1995 até 1 de setembro de 2008 30.687 pessoas foram libertados. Só neste ano foram 2.920. Aliás, falando em BRIC, há muito aplauso para os feitos chineses, mas com certeza, muitos aplausos de olhos fechados para essa situação. Se aqui estamos nos milhares, especulo se lá não estamos pelo menos nas centenas de milhares… Quanto vale uma bela margem de lucro?

Quantas empresas familiares desaparecem porque o fundador ou o empresário no posto de comando tem dificuldades em formar ou escolher a hora certa de passar o bastão? Talvez esse seja o principal desafio de um empreendedor de sucesso. A mesma força interna que o fez ir muitas vezes contra tudo e contra todos, tem que ir contra aquele que nunca foi, ele mesmo. Não é fácil. Além da força há a questão do ego, para quem se acostumou com a escalada vertical, imaginar ou aceitar a descida física é sempre incomodo, no mínimo, humano.

A Apple já está longe de ser uma empresa familiar, tem uma história invejável. Sou fã de Steve Jobs, tento colocar os feitos à frente dos relatos da dificuldade de se relacionar com ele. É incrível o que fez com a Apple, mas apesar de aceitar que a saúde dele é algo que lhe diz respeito, isso deixa de ser verdade na medida em que não deixou espaço para mais ninguém crescer. É consenso, pode até não ser correto, que a Apple sem ele, terá problemas. A imagem aí acima, reprodução do Estadão, é inegável. Ontem a Bloomberg cometeu o erro de divulgar o seu obituário. Os principais veículos e agências ligados ao setor talvez já tenham uma parte do material pronta. Para Steve deve ser indigesto encarar isso, mas já passou da hora de usar a mesma estética clean de seus produtos nas ações da empresa. Que se mostre que a Apple vive sem Jobs, todos continuarão torcendo para que ele possa assistir ou colaborar com seu sucessor.

Para dar um pouco de gingado no blog da HSM, trago o gênio pianista McCoy Tyner que lança no dia 23 de setembro um cd/dvd dedicado a guitarra. O disco chamado Guitars terá Ron Carter no baixo, Jack DeJohnette na bateria e um time de guitarristas de primeira linha fazendo participações especiais. Uma frase de Tyner, no trailer de Guitars abaixo, que eu achei fantástica: “You learn a lot from helping people visualize and materialize their ideas”.  Até ele continua aprendendo!

Embora valha a pena ler o artigo inteiro do

Mintzberg, que até detalha um workshop para fazer os funcionários usarem os três modelos de decisão, vou adiantar aqui quando cada modelo funciona melhor, com seus pontos fortes e fracos:

• “Primeiro pense” funciona melhor quando temos uma questão clara, dados confiáveis, o mundo estruturado, quando nossos pensamentos podem ser controlados e a disciplina aplicada, como em um sólido processo de produção.
• “Primeiro veja” é necessário quando muitos elementos precisam ser combinados para se chegar a soluções criativas e o comprometimento com elas é fundamental, como no lançamento de um novo produto. A organização precisa fugir do convencional, estimular a comunicação através das fronteiras, furar bloqueios cerebrais e empenhar tanto o coração quanto a cabeça
• “Primeiro faça” é preferível em situações inusitadas e confusas, em que as coisas precisam ser resolvidas. Normalmente, é o caso de um novo setor –ou de um antigo que tenha sido lançado no caos por uma nova tecnologia.

Dez entre dez gestores acham que o melhor processo de tomada de decisão começa com definir o problema e segue com o diagnóstico das causas, a formulação das soluções possíveis e a escolha da melhor entre elas (completada por sua respectiva implementação). Quando não decidimos assim, sentimos culpa, é ou não é? Achamos que devíamos tê-lo feito. Mas eis que alguém de peso vem nos libertar dessa culpa. É Henry Mintzberg, o professor de gestão canadense que escreveu o excelente Safári de Estratégia, mas que também chacoalha o mercado com sua ousadia e suas polêmicas, como a de que os MBAs não valem grande coisa. Na HSM Management de julho-agosto, ele diz que o processo que eu descrevi é apenas um dos três modelos de tomada de decisão, o modelo lógico-racional, que ele chama de “Primeiro pense”. E ele sugere outros dois: “Primeiro veja” e o “Primeiro faça”. Mintzberg escreve: “Organizações saudáveis, assim como as pessoas saudáveis, são capazes de adotar os três modelos e, quando passam a usá-los,os executivos conseguem melhorar a qualidade de suas decisões”.

A revista Poder de julho traz uma interessante entrevista com Daniel Filho. Sim, para quem não se lembra, ele não é apenas um diretor de filmes e séries, já foi o todo poderoso da Central Globo de Produção. Além de muito dinheiro, tinha prestígio e era invejado, ou seja, dinheiro, poder e mulheres, muito do que um homem sonha. E o que ele fez? Abandonou tudo isso e hoje é capaz de falar verdadeiramente sobre o poder, reflita antes que esse poder te corrompa…

DF: Tem várias formas de poder. O primeiro, que considero, é o poder de fazer. A liberdade de poder fazer vem antes do poder mandar ou poder dominar. Quando você, por acaso, se vê num caminho, como me aconteceu, numa posição de poder, ele é embriagador, realmente tonteia, porque eu não sei quais são as pessoas preparadas para ele. É uma droga no sentido de entorpecer. E violenta.
Poder: O poder vicia?
DF: O poder corrompe e o poder absoluto corrompe absolutamente. Então você fica num processo que pode viciar, sim. […] em determinado momento alguma coisa de lucidez aconteceu, era querido e amado por eles, e pedi demissão.
Na época, foi vista de uma forma muito estranha. […] Porque ninguém poderia imaginar, em são consciência, que eu chegasse a esse cargo e pedisse demissão. E para fazer o quê? Nada. Simplesmente sentia que a cadeira na qual me sentava era a do poder. Estava me confundindo com ela. Queria saber que era eu e qual o significado dela. Mas sabia que a cadeira era mais forte do que eu, disso tinha consciência.
Poder: Com que idade você estava?
DF: Tinha 53 anos e disse para mim: “ainda tenho tempo de rever minha vida e de me recolocar”. E foi uma experiência maravilhosa, porque ao sair da cadeira, você começa a tomar porrada. Não é a vida, é realmente a cadeira que tem o poder. Existem pessoas que têm o poder do dinheiro, são herdeiros, e com esse dinheiro ficarão ad eternum. Portanto, elas nunca irão vivenciar o barato que tive, que é tremendo: você pode se jogar nessa montanha-russa, se jogar nesse bungee jump. E pode ser que, nesse pulo, a corda arrebente, você se quebre ou morra ou, então, bata no fundo e volte.
Poder: Foi difícil?
DF: Foi difícil, sabia que ia tomar uma porrada, mas não que tomasse uma tão grande.
Poder: Por que?
DF: Porque você é totalmente abandonado, fica sozinho, some tudo à sua volta, tudo que era fácil deixa de ser. As coisas passam a não acontecer mais. Mas, puxa vida, que bom que eu pude fazer isso, porque soube depois quem é o Daniel Filho, sem a cadeira, sem ser o diretor da Central Globo de Produção. E, por livre e espontânea vontade, disse: “Se der algum chabu aqui, tenho como me recuperar de alguma forma”. E dei a sorte de produzir, fora da Globo, um programa que foi um gol certeiro: Confissões de Adolescente. Pude ver que o padrão de qualidade não pertence à emissora. Pertence, sim, a cada um dos diretores que fazem, pertence a quem é um bom profissional. E agora sei que o poder que tenho me pertence. Ele é meu. Se tenho algum poder é porque uns têm e outros não.

Chegar ao topo em uma organização é o sonho de quase todo executivo. Muitos, desde cedo, traçam como meta de carreira e, até de vida, ocupar o posto de número um. Seduzidos, é claro, pelo status que o cargo de CEO proporciona, além das incontáveis recompensas pessoais e profissionais. O que a maioria não se dá conta é do alto preço que terão de pagar. Se por um lado passam a conhecer diferentes pessoas e vários lugares do mundo, ganham muito dinheiro, vivem cercados por gente influente, por outro há um lado nada glamoroso.

Estar no poder exige sacrifícios e dedicação integral à companhia. Não raro um presidente fica 14, 16 horas por dia fora de casa. São reuniões atrás de reuniões, viagens internacionais, compromissos intermináveis. Vida pessoal? Nem pensar. Ainda mais agora que acabaram as fronteiras entre casa e escritório. As novas tecnologias permitem que o executivo seja encontrado a qualquer hora, inclusive nas férias e nos feriados. Basta ter um BlackBerry –celular que virou febre no ambiente corporativo – e pronto. Os e-mails e o próprio executivo podem ser acessados 24 horas.

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Ontem assisti a uma palestra do Oscar Motomura em Joinville, num evento bacana, inspirado na Expomanagement. Eu já fiz o APG na Amana-Key e recomendo, foi um dos poucos treinamentos que fiz onde o conteúdo é levado realmente a sério. A diversão acontece, mas a partir do profundo, não do superficial. Você não aprende nenhuma piadinha, nenhuma historinha contada na rádio, mas mergulha em teatro e outras artes.Bom, mas a palestra de ontem foi sobre liderança. Oscar defende que as “equações impossíveis” precisam vir para mesa, se vierem, tornam-se menos impossíveis. A provocação era que todo líder, nem que seja um “gerentinho” (Oscar nunca usaria esse termo, é meu), nem que seja apenas um aspirante, deve conectar o seu trabalho com as grandes questões da humanidade.  Lembrou a peça sobre Einstein que utiliza no curso, do arrependimento de Einstein de ter se envolvido com a bomba atômica e ousou pedir a todos que devem sim pensar grande, mesmo para decisões pequenas, é essa a única saída para a confusão que está o mundo aí fora, aí fora, não, aí dentro, dentro da sua organização. E isso tem a ver com você, não adianta fingir.No vôo escutei um executivo reclamando que a empresa onde trabalhava há décadas foi vendida, deixou de ser familiar e passou a ser multinacional. Para ele, antes podia rir, todos trabalhavam para o mesmo objetivo. Agora se não tomar cuidado, toma enquadrada, é gerador de relatório, é só competição (visão parcial de alguém acomodado? saudosismo?)Concluiu que lá só fica porque tem família. Será que não tá na hora das famílias opinarem? Preferem o suposto conforto financeiro do salário e um pai ou mãe acabados ou estão dispostas a concessões?Cuidado para não chegar a idade do Einstein da peça e se arrepender de ter participado da criação da bomba atômica, não a dele, a da sua casa. Aja agora em sintonia com o mundo, mesmo porque você não tem alternativa.

Matéria do The Wall Street Journal traduzida hoje no Valor é interessantíssima para se discutir a postura da direção das empresas nas épocas difíceis, serve para os períodos de bonança, mas é quando a coisa aperta que uma relação sincera e azeitada com a equipe pode fazer a diferença.O título desse post é uma provocação e também menção ao artigo, 72 horas foram suficientes para destruir uma empresa que tinha 85 anos. É claro que o CEO Alan Schwartz permitiu ou não viu o risco da exposição do banco no mercado imobiliário, mas a visão não foi o seu principal defeito. Ele não soube se comunicar nem fora, nem dentro da empresa. Acuado, não sabia se fingia normalidade e mantinha os compromissos ou acelerava uma tentativa de solução e, mais boatos e saques.Talvez um dos maiores erros foi tentar a estratégia tradicional, a falsa calma. Narra o artigo que o ex-presidente, um velhinho ainda ativo de 80 anos, Alan “Ace” Greenberg, tentou utilizar seus dons de mágico, não para resolver a situação, mas para entreter os funcionários e convencê-los da normalidade. Imagine a cena, um monte de boatos, todos preocupados, muito mais com o próprio dinheiro do que com o dos clientes, e o nonsense do antigo presidente disfarçando com truques de mágica…Muito será escrito sobre essa crise, não é sempre que um banco desse porte desaparece. Já as mentiras entre chefes e subordinados são freqüentes. Algumas vezes mentiras deslavadas, muitas, situações onde o chefe fala e os subordinados fingem concordar, o contrário também acontece. Perguntar se já passou por isso na sua carreira é absurdo, a pergunta correta é: passou por isso hoje? O problema é quando o cerco aperta, aí, um faz cara de conteúdo para o outro e os dois não partem logo para uma conversa franca e sincera, preferem ficar silenciosamente colocando a culpa no outro. Quase sempre o subordinado dança, a corda estoura para o lado mais fraco, até que um dia estoura a do presidente também. Nessas horas, não há razão, formação ou remuneração capazes de substituir uma relação de confiança e cumplicidade. Essa está cada vez mais rara no mundo corporativo, cabe aos líderes o exemplo, caso contrário a incompetência vence.

Gente, sei que elogio em boca própria é vitupério, como dizia minha avó, mas não estou me aguentando. Na verdade, nem é boca própria nesse caso, porque não tenho nada a ver com a área de eventos da HSM; trabalho só para a revista. (E também não precisamos cultivar nem a cultura winner dos americanos nem a loser tão brasileira…)
Então: vocês viram a notícia de que a Petrobras passou a ser a sexta empresa de maior valor de mercado do mundo? Se não, vejam aqui. Pois a Petrobras é uma das empresas que mais manda gestores aos eventos da HSM, se não for A que mais manda. Toda vez eu observo isso. E eles são aplicadíssimos, anotam tudo, ficam discutindo as questões no coffee-break, no almoço… Os caras são muito focados em gestão. (É como na época que o Lair Ribeiro virou um super best-seller, nos anos 90. Eu trabalhava na Exame –ou Gazeta Mercantil, não lembro– e o via direto nos eventos da HSM, anotando tudinho.) Este post podia se chamar “mensuração de resultados”…